تحميل ترجمة فيديو كيف يلهم القادة العظماء العمل | Simon Sinek

Vertaald door: Marten Schröder Nagekeken door: Els De Keyser Hoe verklaar je dat dingen niet zo gaan als we verwachten? Of nog beter, hoe verklaar je dat anderen soms dingen bereiken die alle wetten lijken te tarten? Bijvoorbeeld: Waarom is Apple zo innovatief? Jaar na jaar, na jaar, na jaar, zijn zij innovatiever dan de concurrentie. Toch is het 'maar' een computerbedrijf. Ze zijn net als ieder ander. Ze hebben toegang tot hetzelfde talent, dezelfde agentschappen consultants en media. Waarom lijkt het dan alsof zij iets anders schijnen te hebben? Waarom is het dat Martin Luther King de Burgerrechtenbeweging leidde? Hij was niet de enige man die leed in het Amerika van vóór de burgerrechten. En hij was zeker niet de enige grote spreker in die tijd. Waarom hij? Waarom waren de gebroeders Wright in staat om als eerste gemotoriseerd, bemand te vliegen terwijl er andere teams waren die beter gekwalificeerd waren en meer geld hadden en het niet voor elkaar kregen een bemande vlucht te maken? De gebroeders Wright versloegen hen. Er speelt hier iets anders. Ongeveer drieënhalf jaar geleden kwam ik tot een ontdekking, en die veranderde diepgaand mijn visie op hoe ik dacht dat de wereld werkte. Het veranderde zelfs enorm de manier waarop ik in de wereld sta. Het blijkt dat er een patroon is -- het blijkt dat alle grote en inspirerende leiders en organisaties ter wereld of het nu Apple, Martin Luther King of de gebroeders Wright zijn, ze denken, handelen en communiceren allemaal op dezelfde manier. Het is precies tegenovergesteld aan hoe alle anderen het doen. Ik heb het alleen vastgelegd. Het is waarschijnlijk het simpelste idee ter wereld. Ik noem het de Gouden Cirkel. Waarom? Hoe? Wat? Dit ideetje verklaart waarom sommige organisaties en sommige leiders kunnen inspireren, en andere niet. Ik zal de termen heel snel definiëren. Ieder persoon, iedere organisatie op de planeet weet wat hij doet. 100 procent. Sommigen weten hoe ze het doen, of je het nou je speciale waardevoorstel of je bedrijfseigen proces of USP noemt. Maar weinig, heel weinig mensen of organisaties weten waaróm ze doen wat ze doen. Met 'waarom' bedoel ik niet 'winst maken'. Dat is een resultaat. Altijd. Met 'waarom' bedoel ik: wat is je doelstelling? Waar doe je het voor? Wat is je geloof? Waarom bestaat jouw organisatie? Waar kom je je bed voor uit 's morgens? En waarom zou het iemand uitmaken? Als gevolg verloopt onze denkwijze, handelswijze en communicatie van buiten naar binnen. Vanzelfsprekend. We gaan van het helderste naar het vaagste. Maar de geïnspireerde leiders en de geïnspireerde organisaties, onafhankelijk van grootte of marktsegment, denken, doen en communiceren van binnen naar buiten. Ik geef een voorbeeld. Ik gebruik Apple omdat ze makkelijk te begrijpen zijn en iedereen het snapt. Als Apple net als de rest zou zijn, dan zou een marketingboodschap van hen zo klinken: "Wij maken geweldige computers. Ze zijn mooi ontworpen, gemakkelijk te gebruiken en gebruikersvriendelijk. Wilt u er een kopen?" ... Neuh. Zo communiceren de meesten van ons. Zo werkt de meeste marketing en verkoop. En zo communiceren we met anderen. We zeggen wat we doen, hoe we anders of beter zijn en we verwachten dan een bepaald gedrag, een aankoop, een stem, zoiets. Dit is ons nieuwe advocatenkantoor. We hebben de beste advocaten met de grootste klanten. We presteren altijd voor ze. Dit is onze nieuwe auto. Hij rijdt zuinig. Hij heeft leren stoelen. Koop onze auto. Maar het is niet inspirerend. Nu hoe Apple in het echt communiceert. "In alles wat we doen, geloven we in het uitdagen van de status quo. Wij geloven in anders denken. Hoe we de status quo uitdagen is door onze producten heel mooi te ontwerpen, simpel in het gebruik en gebruikersvriendelijk te maken. We maken toevallig geweldige computers. Wilt u er een kopen?" Compleet anders toch? Nu wil je een computer van me kopen. Ik draaide alleen maar de volgorde van informatie om. Dit toont aan, dat mensen niet kopen wat je doet; ze kopen waaróm je het doet. Niet wát je doet, maar waaróm je het doet. Dit verklaart waarom iedereen in deze zaal het prima vindt een computer van Apple te kopen. Maar we vinden het net zo prima een mp3-speler van Apple te kopen, of een telefoon van Apple, of een dvr van Apple. Maar ik zei al: Apple is 'maar' een computerbedrijf. Niets onderscheidt hen structureel van elk van hun concurrenten. Hun concurrenten zijn evenzeer in staat om deze producten te maken. Sterker nog, ze hebben het geprobeerd. Een paar jaar geleden kwam Gateway met flatscreen-tv's. Ze zijn bij uitstek gekwalificeerd deze te maken. Dat doen ze al jaren. Niemand kocht ze. Dell bracht mp3-spelers en pda's uit. Ook zij maken kwaliteitsproducten. Ze kunnen schitterend ontworpen producten maken. Maar niemand kocht ze. Zelfs nu kunnen we het ons niet voorstellen: een mp3-speler kopen van Dell, van een computerleverancier? En toch doen we het iedere dag. Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet. Het doel is niet zaken te doen met iedereen die nodig heeft wat jij hebt. Het doel is zaken te doen met mensen die geloven wat jij gelooft. Hier komt het mooiste stuk. Niets van wat ik jullie vertel, is mijn mening. Het heeft allemaal zijn basis in de biologie. Niet psychologie, biologie. Kijk naar een dwarsdoorsnede van het menselijk brein, van bovenaf, en je ziet dat het menselijk brein eigenlijk in drie grote delen is verdeeld die perfect de Gouden Cirkel weergeven. Ons jongste brein, ons homosapiensbrein, onze neocortex, correspondeert met het 'wat'-niveau. De neocortex is verantwoordelijk voor al ons rationele en analytische denken en voor taal. De middelste twee secties zijn ons limbisch brein. Ons limbisch brein is verantwoordelijk voor al onze gevoelens, zoals vertrouwen en loyaliteit. Het is ook verantwoordelijk voor al het menselijk gedrag, alle besluitvorming, en het is niet taalvaardig. Anders gezegd, als we van buiten naar binnen communiceren, dan kunnen mensen enorme hoeveelheden gecompliceerde informatie zoals kenmerken en voordelen en feiten en cijfers begrijpen. Maar het heeft geen invloed op gedrag. Als we van binnen naar buiten communiceren, 'spreken' we direct met dat deel van de hersenen dat gedrag bestuurt, en dat laten we mensen rationaliseren met de tastbare dingen die we zeggen en doen. Hier komen onderbuik-beslissingen vandaan. Weet je, soms kan je iemand alle informatie geven en dan zeggen ze: "Ik ken alle informatie, maar het voelt gewoon niet goed." Waarom dat werkwoord, het 'voelt' niet goed? Omdat het hersendeel dat beslist, geen gebruik maakt van taal. Het beste wat we dan verzinnen is: "Het voelt niet goed". Of soms zeg je dat je je hart volgt, of dat je je ziel volgt. Sorry, maar dat zijn geen lichaamsdelen die het gedrag sturen. Dat gebeurt allemaal hier, in je limbisch brein, het hersendeel dat wel het beslissen, maar niet taal bestuurt. Maar als je niet weet waarom je doet wat je doet, en mensen reageren op waarom je doet wat je doet, hoe ga je dan ooit mensen op je laten stemmen, of iets van je laten kopen, of, belangrijker, loyaal laten zijn zodat ze onderdeel willen zijn van wat jij doet? Het doel is niet verkopen aan mensen die nodig hebben wat jij hebt; maar aan mensen die geloven wat jij gelooft. Het doel is niet mensen in te huren die een baantje zoeken; maar om mensen in te huren die geloven wat jij gelooft. Ik zeg altijd, weet je, als je mensen aanwerft omdat ze capabel zijn, dan werken ze voor je geld, maar als je mensen aanwerft die geloven in wat jij gelooft, dan geven ze je bloed, zweet en tranen. Nergens is een beter voorbeeld hiervan dan bij de gebroeders Wright. De meeste mensen kennen Samuel Pierpont Langley niet. In het begin van de 20ste eeuw, waren pogingen tot gemotoriseerd vliegen ongeveer de dotcom van toen. Iedereen probeerde het. Samuel Pierpont Langley had, wat wij zien als het recept voor succes. Ik bedoel, zelfs nu, als je mensen vraagt: "Waarom mislukte je product of je bedrijf?" dan geven mensen je altijd een mix van dezelfde drie redenen: te weinig kapitaal, de verkeerde mensen, slechte marktcondities. Altijd dezelfde drie dingen, dus laten we die onderzoeken. Samuel Pierpont Langley kreeg 50.000 dollar van het Ministerie van Oorlog om uit te zoeken hoe een machine kon vliegen. Geld was geen probleem. Hij had een leerstoel op Harvard, werkte bij het Smithsonian en had geweldige connecties. Hij kende alle grote denkers van zijn tijd. Hij huurde de knapste koppen die met geld te vinden waren. De marktcondities waren geweldig. De New York Times volgde hem overal. En iedereen was fan van Langley. Waarom heb je nooit van Samuel Pierpont Langley gehoord? Een paar honderd kilometer verder, in Dayton Ohio, hadden Orville en Wilbur Wright niets van wat volgens ons het recept voor succes is. Ze hadden geen geld. Ze betaalden hun droom uit de opbrengsten van hun fietsenwinkel. Geen van de mensen in het Wright-team had gestudeerd, zelfs Orville of Wilbur niet. En de New York Times volgde hen nergens heen. Het verschil was dat Orville en Wilbur gedreven werden door een doelstelling, door een geloof. Zij geloofden dat als zij deze vliegende machine konden maken, ze de wereld konden veranderen. Samuel Pierpont Langley was anders. Hij wilde rijk worden, en hij wilde beroemd worden. Hij was op jacht naar het resultaat. Hij was op jacht naar de rijkdom. En kijk wat er gebeurde. De mensen die geloofden in de droom van de gebroeders Wright, werkten met hen samen met bloed, zweet en tranen. De anderen werkten alleen voor het geld. Men zegt dat iedere keer dat de gebroeders Wright naar buiten gingen, ze vijf sets met onderdelen meenamen, omdat ze vijf keer neerstortten voor het avondeten. Uiteindelijk, op 17 december 1903, lukte het de gebroeders Wright te vliegen, en er was zelfs niemand bij die het zag. Wij hoorden het pas een paar dagen later. Nog meer bewijs dat Langley door het verkeerde was gemotiveerd, hij nam ontslag op de dag dat het de gebroeders Wright lukte te vliegen. Hij zou gezegd kunnen hebben: "Dat is een geweldige ontdekking, mannen, en ik zal jullie technologie verbeteren," maar dat deed hij niet. Hij was niet de eerste, werd niet rijk, werd niet beroemd, dus hij nam ontslag. Mensen kopen niet wat je doet, ze kopen waarom je het doet. Als je vertelt over wat je gelooft, dan trek je diegenen aan die geloven wat jij gelooft. Waarom is het belangrijk die mensen aan te trekken? Men noemt het de wet van de verspreiding van innovatie. Als je de wet niet kent, dan toch de terminologie. De eerste tweeënhalf procent van onze bevolking zijn onze vernieuwers. De volgende 13,5 procent van onze bevolking zijn onze vroege gebruikers. De volgende 34 procent is je vroege meerderheid, je late meerderheid en je achterblijvers. De enige reden dat deze mensen druktoetstelefoons kopen, is dat er geen telefoons met kiesschijf meer zijn. (Gelach) We bevinden ons op verschillende plekken op verschillende tijden op deze schaal, maar de wet van verspreiding van innovatie vertelt ons, dat als je een groots succes wil of een idee breed geaccepteerd wil krijgen, je dit niet gaat lukken totdat je het kantelpunt voorbij bent van tussen de 15 en 18 procent marktpenetratie. Dan kantelt het systeem. Ik vraag bedrijven graag: "Hoeveel conversie haal je uit nieuwe bedrijvigheid?" "Ongeveer 10 procent". Je kan struikelen over 10 procent. We hebben 10 procent die het 'snappen'. Dat is hoe we hen beschrijven, toch? Dat onderbuikgevoel: "O, die snappen het". Het probleem is: hoe vind je die mensen voor je zaken met ze doet, versus de mensen die het niet snappen? Het zit hier, deze kleine kloof, dat moet zien te overbruggen, zoals Jeffrey Moore het noemt: "de afgrond oversteken". Want de vroege meerderheid zal iets niet proberen zonder dat iemand anders het eerst geprobeerd heeft. Deze mensen, de vernieuwers en de vroege gebruikers, die besluiten graag op onderbuikgevoel. Zij maken eerder intuïtieve beslissingen die gestuurd worden door wat ze over de wereld geloven en niet over welk product beschikbaar is. Dat zijn de mensen die zes uur in de rij stonden om een iPhone te kopen op de dag dat hij uitkwam, terwijl ze er ook een week later eentje van de plank hadden kunnen kopen. Dit zijn de mensen die 40.000 dollar betaalden voor een platte tv toen die net uitkwamen, ook al was de technologie nog niet goed. Trouwens, ze deden het niet omdat de techniek zo goed was. Ze deden het voor zichzelf. Omdat zij de eersten wilden zijn. Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet. Wat je doet, is simpelweg het bewijs van waar je in gelooft. Mensen doen die dingen die bewijzen wat ze geloven. De reden dat die persoon de iPhone kocht in de eerste zes uur, dat hij zes uur in de rij stond, was om wat zij geloofden over de wereld, en hoe zij wilden dat iedereen hen zag. Zij waren het eerst. Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet. Ik geef je een beroemd voorbeeld, een beroemde mislukking en een beroemd succes van de wet van verspreiding van innovatie. Eerst, de beroemde mislukking. Het is een zakelijk voorbeeld. Zoals we een seconde geleden al zeiden: het recept voor succes is geld, de juiste mensen en goede marktcondities. Dan zou je succes hebben. Kijk naar TiVo. Vanaf het moment dat TiVo uitkwam, ongeveer acht of negen jaar geleden, tot nu aan toe, zijn zij het allerbeste product op de markt, zonder twijfel, zonder discussie. Zij waren zeer goed gefinancierd. De marktcondities waren geweldig. Ik bedoel, we gebruiken TiVo als werkwoord. Ik TiVo voortdurend dingen op mijn ouwe Time Warner-dvd. Maar TiVo is een commerciële flop. Ze hebben geen geld verdiend. Toen ze naar de beurs gingen, was het aandeel 30 of 40 dollar waard. Toen stortte het in, en is nooit boven de 10 verhandeld. Volgens mij niet eens boven zes, behalve een paar kleine piekjes. Want toen TiVo hun product demonstreerden, vertelden ze ons wat ze hadden. Ze zeiden: "We hebben een product dat pauzes inlast in live tv, reclame overslaat, live tv terugspoelt, en dat je kijkgewoontes onthoudt zonder dat je het dat vraagt." De cynische meerderheid zei: "We geloven je niet. We hebben het niet nodig. We vinden het niet leuk. Je maakt ons bang." Wat als ze hadden gezegd, "Als je het type persoon bent die totale controle wil hebben over elk aspect van je leven, man, dan hebben we een product voor je! Het pauzeert live tv, slaat reclame over, onthoudt je kijkgewoontes, etc., etc." Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet. Wat je doet, is alleen maar het bewijs van wat je gelooft. Laat me nu een succesvol voorbeeld geven van de wet van verspreiding van innovatie. In de zomer van 1963 kwamen er 250.000 mensen naar The Mall in Washington om Dr. King te horen spreken. Ze hadden geen uitnodigingen gestuurd, en er was geen website om de datum te controleren. Hoe doe je dat? Dr. King was niet de enige man in Amerika die een groot spreker was. Hij was niet de enige man in Amerika die leed zonder burgerrechten. Een paar van zijn ideeën waren zelfs slecht. Maar hij had een gave. Hij ging mensen niet vertellen wat er moest veranderen in Amerika. Hij vertelde mensen wat hij geloofde. "Ik geloof. Ik geloof. Ik geloof," vertelde hij de mensen. De mensen die geloofden wat hij geloofde, namen zijn overtuiging over, en zij vertelden het door. Sommigen van deze mensen maakten structuren om het woord te verspreiden naar nog meer mensen. En warempel, 250.000 mensen kwamen op de goede dag, op het goede moment, om hem te horen spreken. Hoeveel kwamen er voor hem? Nul. Ze kwamen voor zichzelf. Wat ze geloofden over Amerika deed hen in een bus stappen om acht uur te reizen, om daarna midden augustus in Washington in de zon te staan. Het ging over wat ze geloofden, en niet over zwart versus blank. 25 procent van het publiek was blank. Dr. King geloofde dat er twee soorten wetten zijn in deze wereld: diegene die gemaakt zijn door het hoger gezag en diegene die gemaakt zijn door de mens. Pas als alle wetten die door de mens gemaakt zijn, in lijn zijn met de wetten die door het hoger gezag gemaakt zijn, leven we in een rechtvaardige wereld. Toevallig was de Burgerrechtenbeweging het perfecte ding om hem te helpen zijn overtuiging tot leven te brengen. We volgden, niet voor hem, maar voor onszelf. Trouwens, hij gaf de "Ik heb een droom"-toespraak, niet de "Ik heb een plan"-toespraak. (Gelach) Luister nu eens naar politici met hun uitgebreide 12-puntenplannen. Zij inspireren niemand. Want er zijn leiders, en zij die leiden. Leiders hebben een machtspositie of gezag. Maar zij die ons leiden, inspireren ons. Of het nu individuen of organisaties zijn, wij volgen hen die leiden, niet omdat we moeten, maar omdat we willen. Wij volgen hen die leiden, niet voor hen, maar voor onszelf. En zij die beginnen met 'waarom' hebben het vermogen de mensen om hen heen te inspireren of de mensen te vinden die hen inspireren. Dank je wel. (Applaus)