ست عقليات غير تقليدية لرواد الأعمال تغير قواعد اللعبة

المترجم: gaith Takrity المدقّق: Mohamed Salem في عام 1995، قررت معلمة تصميم جرافيك تدعى ليندا وينمان،

وهي أيضًا رائدة أعمال طموحة، الحصول على موقع Lynda.com. لقد فعلت ذلك لأنها كانت بحاجة إلى صندوق رمل لتلعب فيه،

مع أدوات التصميم الجرافيكي الجديدة، والأدوات الرقمية التي تم تطويرها في ذلك الوقت: فوتوشوب وإليستراتور وغيرها الكثير.

وكانت بحاجة إلى مكان لوضع أعمال طلابها حتى يتمكن الجميع من رؤيتها. حسنًا، قامت بتجميع هذا الموقع،

وبدأت الأعمال التجارية في النمو. وفي عام 2002، اكتشفت أنه يمكن أن يكون أكثر من ذلك بكثير، لذلك نقلت كل تعليمها عبر الإنترنت.

في وقت لاحق، تم بيع الشركة إلى LinkedIn، التي أعادت تسميتها LinkedIn Learning، وتم بيعها مقابل 1.5 مليار دولار أمريكي.

ليندا هي الطفلة البارزة لما أسميه العقليات غير التقليدية لرواد الأعمال. لذلك أريد أن أخبركم عن هذه العقليات اليوم،

وها نحن نبدأ. لذا، أولاً، لماذا أسميها مضادة للتقليدية؟

أولاً، تتعارض هذه العقليات الست مع أفضل الممارسات، كما نسميها، التي تتم في الشركات الكبرى اليوم. إنهم يعارضون الكثير مما نعلمه في كلية لندن للأعمال

وكليات إدارة الأعمال الأخرى حول الإستراتيجية والتسويق والمخاطر وأكثر من ذلك بكثير. الآن، قد تقول،

«جون، ماذا تقصد بـ» العقلية «؟» العقلية، بالطبع، موجودة هنا، أليس كذلك؟ إنها تلك الأشياء والمواقف والعادات والأفكار والميل العقلي

التي، عندما يأتي شيء ما في طريقنا، تحدد مسبقًا الاستجابة التي نقوم بها لذلك الشيء الذي يأتي في طريقنا، وهذه الأشياء، كما نسميها نحن رواد الأعمال،

هي فرص. لذا أريد أن أخبركم عن هذه العقليات الست، الأولى، أسميها «نعم، نستطيع».

الآن، تقول استراتيجية B-school 101 ما يلي: ما يفترض بنا القيام به، في الشركة، هو التمسك بالحياكة لدينا. علينا معرفة ما نحن جيدون فيه حقًا -

نسميها الكفاءات الأساسية - وعلينا البناء عليها والاستثمار فيها ورعايتها وجعلها أكثر قوة.

وإذا جاء شخص ما وقال، «هل يمكنك فعل شيء مختلف، هذا خارج عن ذلك؟» ماذا يفترض بنا أن نقول؟

«لا، أنا آسف، نحن لا نفعل ذلك هنا.» حسنًا... قام رجل أعمال برازيلي يدعى أرنولد كوريا

ببناء مشروع تجاري رائع يسمى اليوم Atmo Digital، من خلال تجاهل تلك القواعد. لقد أعاد بالفعل اختراع شركته مرتين،

ليصبح مزودًا رئيسيًا لإدارة الأحداث وخدمات الإنتاج، عندما قال له أحد عملائه

«كما تعلم، لدي 260 متجرًا منتشرًا في جميع أنحاء البرازيل» والبرازيل بلد كبير، «وأود أن أكون قادرًا على بث الأحداث التدريبية والتحفيزية

إلى المتاجر في الوقت الفعلي. لذا، أرنولد، هل يمكننا وضع أجهزة تلفزيون في غرفة التدريب في جميع متاجري، وهل يمكننا بناء وصلة فضائية

حتى نتمكن من إرسال كل هذه الأشياء الرائعة إلى المتاجر؟» إذن ماذا قال؟ قال: «نعم، يمكننا فعل ذلك»، على

الرغم من أنه لا يعرف شيئًا عن تكنولوجيا الأقمار الصناعية، ولم يعمل أبدًا خارج ساو باولو، لكنه أنجز ذلك.

ثم، بعد عدة سنوات، قال بعض العملاء الآخرين، أحدهم على وجه الخصوص، وول مارت، «كما تعلمون، من الجيد أن لدينا كل شاشات التلفزيون هذه

في الغرفة الخلفية للمتجر، ولكن ألن يكون رائعًا لو وضعناها في طابق المبيعات؟ لأنه بعد ذلك، يمكننا تشغيل الإعلانات،

لذلك عندما يسير العميل في الممر بحثًا عن المنظفات، ربما يكون هناك إعلان لمنظف شركة بروكتر وغامبل في هذا الممر؟»

وماذا قال أرنولد لهذا الطلب؟ «نعم، يمكننا القيام بذلك.» على مدى سنوات،

أعاد أرنولد ابتكار أعماله، بشكل أساسي، أربع مرات مختلفة، بقوله، عندما يريد العميل شيئًا جديدًا

يقع خارج كفاءاته الأساسية، «نعم، يمكننا ذلك». النقطة الثانية التي أريد أن أخبركم عنها،

أسميها «منطق المشكلة أولاً، وليس منطق المنتج أولاً». لذلك في الشركات الكبرى اليوم، الأمر كله يتعلق بالمنتجات. لذلك أثناء وجودي في الولايات المتحدة،

استخدمت أنا وعائلتي Tide، لسنوات عديدة، لغسل ملابسنا. ونضحك بين الحين والآخر،

لأننا نستطيع أن نقول أن مدير العلامة التجارية الجديد قد جاء، لأن ما يحدث، يغيرون المنتج، أليس كذلك؟ يأخذون البقع الزرقاء منه

ويحولونها إلى اللون الأخضر. ويسمونها «جديدة ومحسنة». هل هذا ابتكار يا شباب؟

لست متأكدة من ذلك. كوكا كولا، ما هو هناك؟ كان هناك كلاسيك كوك، وبعد ذلك، كان هناك نيو كوك.

لم ينجح ذلك بشكل جيد. ثم، كان هناك دايت كوك، كوك زيرو وفانيلا كوك وشيري كوك، والكثير من الكوكا.

لا أعتقد أن هذا هو كل ما يدور حوله الابتكار. ولكن بالنسبة لرجال الأعمال، نحن لا نركز على المنتجات، نحن نركز على المشاكل.

قام رجل يدعى جوناثان ثورن بتطوير تقنية قامت بشيء مفيد للغاية. هذه الأداة التي تراها أمامك تسمى الملقط الجراحي.

إنها الأداة التي يستخدمها كل جراح تقريبًا، من كل التخصصات الطبية للقيام بعمله.

ولكن هناك مشكلة في هذه الملقط الجراحي -- تلتصق بالأنسجة البشرية. لذا تخيل أنك تخضع لعملية تجميل،

وجراح التجميل يقوم بعمل اللمسات الأخيرة، لكن الأنسجة تلتصق بالملقط. ربما لن تبدو جيدة تمامًا كما كان من المفترض أن تبدو.

وربما سيصاب جراح التجميل بالإحباط قليلاً، وسيستغرق الأمر وقتًا أطول للقيام بهذا العمل. وقال جون،

«كما تعلمون، هذه مشكلة أعتقد أنني أستطيع حلها»، مع سبائك الفضة والنيكل الجديدة التي طورها. اتضح أن الأعمال التجارية لم تنمو بسرعة كبيرة،

مع التركيز على جراحي التجميل. لذلك قال: «أتساءل عما إذا كان هناك تخصص جراحي آخر لديه مشكلة أكبر يمكنني حلها»

واكتشف واحدة، وهي جراحي الأعصاب. ويعمل جراحو الأعصاب في مكانين على أجسامنا، في العمود الفقري وفي الدماغ.

لذلك آمل ألا تخضع لجراحة الدماغ أبدًا، وآمل ألا أجريها أبدًا، ولكن إذا اضطروا إلى استئصال ورم صغير،

آمل ألا يلتصق الملقط ببعض الأنسجة الأخرى، لأنني أريد الاحتفاظ بجميع خلايا الدماغ، أليس كذلك؟ قام جون ثورن ببناء مشروع تجاري رائع،

وباعه بعد بضع سنوات إلى سترايكر. سترايكر سعيد للغاية، وجون ومستثمريه سعداء جدًا أيضًا.

لماذا؟ لأن جون ركز على حل المشكلات وليس على التفكير في المنتجات. النقطة التالية، أسميها «فكر بشكل ضيق وليس واسع».

مثل جون ثورن، رجل أعمال سأخبركم عنه بالتركيز على مشكلة

ولكن فكر بشكل ضيق للغاية في السوق المستهدف. لكن حكمة الشركات الكبيرة لا تريد أسواقًا مستهدفة ضيقة، بل تريد أسواقًا مستهدفة كبيرة، أليس كذلك؟

لأنه يجب عليك تحريك الإبرة. لماذا تعبث شركة كبيرة بشيء صغير؟ مثل جون ثورن

وفيليب نايت وبيل باورمان، عندما أسسوا شركة Nike، وهي شركة نعرفها جميعًا جيدًا اليوم، حددوا مشكلة،

لكنها كانت مشكلة واجهها سوق مستهدف ضيق جدًا. كان فيل نايت عداءًا، وعداءًا لمسافات طويلة، وكان بإمكانه الركض لمسافة أربع دقائق تقريبًا،

وكان بيل باورمان مدربًا له على المضمار. وكانت هناك مشكلة في أحذيتهم، لأن أحذية الجري، في تلك الأيام، كانت تُصنع حقًا للعدائين.

وعندما يتدرب العدائون، يركضون حول المسار. إنه مسار جميل وسلس. لكن المتسابقين عن بعد لا يركضون حول المسارات.

أين يركضون؟ في المسارات الريفية والطرق الترابية، ودائمًا ما يدوسون على العصي والصخور،

ويصابون بالتواء في الكاحلين. ويركضون ميلاً بعد ميل بعد ميل، ويحصلون على جبائر الساق.

حسنًا، قال نايت وباورمان «نحن بحاجة إلى أحذية أفضل، أحذية مصنوعة خصيصًا لعدائي المسافات،

وخاصة عدائي المسافات من النخبة، الذين يتدربون كثيرًا حقًا. لذلك سنقوم ببناء حذاء أفضل يتمتع باستقرار جانبي أفضل

ووسادة قدم أوسع. وسيحتوي على المزيد من التبطين، للحماية من جبائر قصبة الساق هذه -

وبالمناسبة، إذا كان وزنه أخف قليلًا، أو أخف ببضعة أوقيات، أضعاف كل الخطوات في الجري لمسافة ميل، أو ميلين، أو ماراثون،

فإنه سيجعل أوقات السباق أسرع أيضًا.» لذلك نحن نعرف ما حدث مع نايك، أليس كذلك؟ بمجرد أن طوروا المهارات اللازمة

لتصميم الأحذية خصيصًا لسوق مستهدف، سوق ضيق، وبمجرد أن تعلموا استيراد تلك الأحذية من آسيا، وبمجرد أن تعلموا إقناع الرياضيين بتبني تلك الأحذية،

ماذا فعلوا؟ حسنًا، جاء جون ماكنرو في التنس ومايكل جوردان في كرة السلة بعد ذلك،

ونحن نعلم ما هي القصة مع Nike اليوم. إنها الشركة الرائدة عالميًا في الأحذية الرياضية وأكثر من ذلك بكثير. حسنًا، السؤال التالي -

«طلب المال وركوب العوامة». الشركات الكبرى اليوم غارقة في النقد. حتى في هذه الأوقات الصعبة التي نعيشها اليوم،

هناك نقود في كل مكان، أليس كذلك؟ أنفقت شركة ميرك، عام 2018، كل هذه الأموال في إعادة الأموال إلى المساهمين من خلال عمليات إعادة شراء الأسهم وأرباح الأسهم،

ولم يعثروا إلا على ما قيمته 10 مليارات دولار من أعمال البحث والتطوير، مع كل هذا النقد. هل هناك شيء خاطئ هنا؟

أعتقد أن هذا لا يبدو صحيحًا. ولكن بالنسبة لرواد الأعمال مثل Elon Musk وفريق Tesla، فإن النقد هو شريان الحياة للمشروع الريادي.

لذلك عندما انضم ماسك إلى فريق تسلا، قال: «ما هي الخطة هنا؟» وكان لدى هذا الفريق خطة،

وهي بناء سيارة رياضية فاخرة حقًا، وكسب الكثير من المال منها، واستخدام هذا المال لبناء سيارة بسعر أقل إلى حد ما،

وكسب بعض المال من تلك السيارة، وبعد ذلك، سنقوم ببناء سيارة ذات سوق كبير يمكن لعدد أكبر من الناس تحمل تكاليفها.

ومن خلال القيام بذلك، سنقوم بإحداث تأثير حقيقي في مشكلة الانبعاثات التي تخلقها صناعة السيارات العالمية.

حسنًا، ما قاله ماسك هو: «دعنا نرى ما إذا كان بإمكاننا بيع بعض السيارات.» لذا... قاموا بعرض متنقل صغير في كاليفورنيا،

ودعوا الناس، في هذا العرض المتنقل الصغير، بثلاث خصائص. أولاً، لقد اهتموا بالبيئة.

ثانياً، كانوا أثرياء. وثالثًا، اعتقدوا أنه قد يكون من الرائع إيقاف الشيء الكبير التالي في ممر سياراتهم.

حسنا، خمن ماذا؟ باعوا 100 سيارة تسلا رودستر مقابل 100 ألف دولار لكل منهم، نقدًا على رأس البرميل، ودفعوا الليلة.

كم المبلغ؟ قم بالحسابات. كم من المال لديهم لبدء بناء Roadsters؟ 10 ملايين دولار أمريكي في البنك، نقدًا،

قبل أن يبنوا رودستر رقم واحد. لقد حمل هذا المبدأ تسلا طوال رحلتها. لذلك عندما قدموا النموذج ٣، قبل عدة سنوات،

قام ما يقرب من نصف مليون مستهلك بإيداع ودائع بقيمة 1000 دولار لكل منهم. قم بهذه الرياضيات.

نصف مليون مستهلك، 1000 دولار لكل منهم -- نصف مليار دولار، في البنك، نقدًا، للبدء في الهندسة،

وبناء الأدوات، وتجهيز المصنع وأكثر من ذلك. ألا ترغب في بناء مشروعك الريادي باستخدام هذا النوع من نموذج الأعمال؟

حسنا، التالي. أسميها «توسل، اقترض، لكن أرجوك، أرجوك لا تسرق». في تمويل B-school،

نعلم طلابنا كيفية تحليل ما إذا كان المشروع مفيدًا أم لا. لذا تكتشف مقدار الاستثمار الذي يتعين عليك القيام به، ثم تكتشف ما سيكون عليه التدفق النقدي، من الآن

فصاعدًا، عامًا بعد عام، لمدة خمس سنوات، أو 10 سنوات أو أي شيء آخر. ثم تسأل نفسك، «حسنًا، هل هذا العائد على هذا الاستثمار كافٍ؟»

وإذا كان عائد الاستثمار جيدًا، فأنت تقوم بالمشروع. هذه هي الفكرة. لكن بالنسبة لتريسترام مايهيو، وريبيكا مايهيو، زوجته، التي أسست مشروعًا تجاريًا رائعًا في المملكة المتحدة، أطلق عليه اسم Go Ape،

وهي شركة مغامرات على قمة الشجرة، لم يفكروا بهذه الطريقة على الإطلاق. وقالوا: «نريد أن نبني شركة مغامرات على قمة الأشجار،

هنا في المملكة المتحدة.» لقد رأوا واحدة في فرنسا، أعجبتهم، في إجازة. «إذن أين يمكننا الحصول على بعض الأشجار؟»

حسنًا... من لديه أشجار في المملكة المتحدة؟ اتضح أن لجنة الغابات في المملكة المتحدة لديها أشجار في المملكة المتحدة،

الكثير منها، في جميع مواقع هيئة الغابات هذه، وكانت لجنة الغابات

مهتمة جدًا بزيادة عدد زوارها. حسنًا، ما هي أفضل طريقة لزيادة عدد زوارهم من الحصول على دورة مغامرات Go Ape treetop

على أرضهم؟ لذا فإن ما فعله تريس وبيك أساسًا هو الذهاب إلى لجنة الغابات والقول،

«انظر، إذا أعطيتنا فرصة لبناء خمسة منها وأظهرت لك أنها تعمل، فنحن نرغب في الحصول على نسخة حصرية للبقية، لمدة 25 عامًا.» تمت الصفقة.

يوجد اليوم أكثر من ٣٠ موقعًا لمغامرات Go Ape في جميع أنحاء المملكة المتحدة، وهناك مجموعة كاملة منها في الولايات المتحدة، وكيف حدث ذلك؟

لأنهم اقترضوا معظم الأصول التي يحتاجونها. استعاروا الأشجار، استعاروا اللوس، استعاروا مواقف السيارات،

كل تلك الأشياء. كل ما كان عليهم فعله هو وضع أدواتهم على الأشجار. رائع جدًا.

الآن، رواد الأعمال والإذن يشبهون النفط والماء نوعًا ما. إذا كنت رائد أعمال، فأنت تعرف ذلك نوعًا ما، أليس كذلك؟ ولكن في شركة كبيرة اليوم،

إذا كنت ترغب في إنجاز شيء جديد، شيء ريادي، شيء ربما يختلف قليلاً عن المعتاد، عليك تمريره إلى المحامين أولاً.

لأن هناك الكثير من اللوائح في كل مكان، ولا تريد أن تفعل شيئًا ممكن أن يؤدي إلى سجن أحد كبار المسؤولين التنفيذيين. لذلك من الصعب حقًا الحصول على إجابة بـ «نعم»

للقيام بشيء جديد ومبتكر، ويستغرق الأمر وقتًا طويلاً. ولكن من السهل حقًا الحصول على «لا».

ولكن بالنسبة لرواد الأعمال، مثل ترافيس كالانيك وغاريت كامب، الذين أسسوا أوبر،

هل تعتقد أنه كان من الحكمة أن يطلبوا الإذن من المنظمين في سان فرانسيسكو؟ «هل يمكننا بدء شركة سيارات أجرة بدون أي سيارات أجرة؟»

لا، ربما لا، أليس كذلك؟ لأنه، لو سألوا، ماذا تعتقد أن المنظمين كانوا سيقولون؟

«لا توجد طريقة للقيام بذلك. هذا سيهدد صناعة سيارات الأجرة الحالية». لذلك لا يطلب رواد الأعمال الإذن، بل

يواصلون الأمر. الآن، لا أتغاضى عن العديد من الأشياء التي قامت بها أوبر، طوال رحلتها،

وكثير منها غير أخلاقي، وبعضها، على الأرجح، غير قانوني. لكن مبدأ رواد الأعمال مجرد المضي قدمًا في ذلك، عندما تكون اللوائح ربما غامضة

أو لم يفكروا في ما يمكن القيام به اليوم، رقميًا، عندها تبدأ في ذلك. حسنًا، أريد أن أختتم بأربعة أسئلة لك.

السؤال رقم واحد: أي من هذه العقليات تتجسد فيك اليوم - ربما واحدة أو اثنتين منها بالفعل؟

السؤال الثاني: أي من الآخرين يمكنك تعلمه؟ هل هذه قابلة للتعلم؟ أعتقد أنهم كذلك.

السؤال رقم ثلاثة: هل يمكنك تعليمها لشخص تعمل معه، لديه بعض التحديات التي قد تساعدها هذه العقليات؟

والأهم من ذلك اليوم: هل هناك تحدٍ تواجهه اليوم قد تساعدك إحدى هذه العقليات، أو اثنتين منها،

على تجاوز الحواجز التي تواجهها مع هذا التحدي؟ حسنًا، ها نحن نبدأ. ست عقليات غير تقليدية تكسر القواعد

يمكن أن تساعد أي شخص، ربما أنت، على تغيير العالم.