Planeación Maestro de Producción: Ejercicios de MPS, ATP y Optimización con Restricciones

Semana pasada pues tuve clase igual en la en la sede de Palmeras. Yo doy clase en la sede de Palmeras.

Eh, pensé que podría acceder como al libro físico, eh, pero pues también donde quedó

afectado el edificio en Palmera, pues ahí está la biblioteca. Entonces, no se puede. [resoplido] Eh, yo les envié un

mensajito diciéndoles que pues trabajáramos los ejercicios eh que teníamos disponibles

y pues eso nos da apenas como para revisar poco menos, pero pues por lo menos que

que pudiéramos hacer sobre ese ejercicio una discusión, una revisión. ¿Listo?

Eh, de todas formas yo tengo pues unos unos casos eh que podremos revisar

y que podríamos como discutir para que este podamos tener como más más elementos, así no tengamos todavía

disponibilidad pues de un de un libro. ¿Listo? Entonces,

¿hay alguien que quiera presentar o llamo a alguien cogido aleatoriamente

para que nos presente? Entonces, ¿qué quisiera que revisáramos? Pues en principio pudiéramos haber

trabajado eh solo un par de ejercicios, No. Bueno, entonces teníamos el ejercicio

710 y teníamos el 717 disponibles.

Ajá. Entonces, nadie quiere presentar. Voy a escoger a alguien. Isabela Escobar

está. Buenos días, profe. Hola, Isabela. ¿Cómo estás? ¿Cómo te

fue? Bien, profe, comparto pantalla o sí, si quieres miremos uno, llama a otra

persona y miramos al otro. Mhm. Sí, se

ahí estamos viendo. Entonces, el 710, voy a mirarlo aquí. Eh, nos decía

que hay pues era necesario formular un problema usando unos costos, unos requerimientos

y unos tiempos. ¿cierto? Eh, para dos productos en un horizonte de 3 semanas.

Hm. Considerando 100 horas por semana, es un entorno producción para inventario.

Listo. Make to stock. Eh, lo de PPI viene de la lectura. ¿Hiciste [carraspeo]

Isabela, la lectura arriba? Sí, profe. Bueno,

entonces expan qué hiciste. Bueno, pues esa es la formulación

matemática, pues en el libro explicaban muy específicamente que era lo que tocaba hacer, o sea, en la parte donde

hablaban del PPI, nos hablaban de los conjuntos, los parámetros que debía de tener.

Pues en este caso los conjuntos era eh yo puse N que son los productos y S que son las semanas.

Como parámetros está la demanda, la capacidad de producción que eran las 100 horas, el tiempo de producción que

conlleva cada producto, el inventario inicial, el costo de preparación y el costo de mantener en

inventario eh producto. Y como variables tengo estas tres que la primera es la cantidad producir, eh, la segunda es

elementario final y la tercera es una eh variable binaria que indica si se incurre o no en el costo de preparación

del producto y n en el periodo pues como función objetiva está minimizar que es e

sí se ve la formulita también. Puedes ampliar un poquito. Ya, ya.

Pero bueno, la Bueno, la formulita que era la primera

que era el costo de preparación. Ay, [carraspeo] ay, lo moví. Ay, lo moví, creo. Sí,

es cosa de preparación por si por es por por si se tenía que eh preparar o no producto, que son estas de

aquí, pero y para cada producto, o sea, coso de preparar por si se prepara

eh más el costo de mantener si por el inventario final. Y acá está una restricción que están las

de balance que por eso también les explicaban en el libro que era que era la esta primera es el

inventario eh anterior más lo que voy a fabricar menos el inventario final tiene que ser

igual a la demanda y así para cada producto de cada semana. Luego también está esta de capacidad que

es que lo que lo que voy a fabricar por

eh por las horas de producción que me lleva a fabricar eso no puede exceder a las 12 horas semanales.

Y esta que es la binaria que era lo que voy a fabricar menos eh si se prepara uno producto por la demanda. Pero

entonces era la demanda en el primer periodo era la demanda de las tres. En el

segundo únicamente las de la segunda semana y de la tercera y ya en el último de la tercera semana.

Pregunto algo y habla. Disculpa. ¿Recuerdas cuando hablamos de la planeación agregada? Yo les compartí un

documento en Word con las fórmulas. ¿Tú hiciste algo así? O todo. ¿Te fuiste de una vez al Excel?

Pues, profe, yo todo lo hice en el Excel. Dime, dime. Es que

todo lo hice en el Excel. Ah, okay. Listo. Eh, digamos que es una es una recomendación.

Siempre tratemos de formular primero en un documento. O sea, digamos que tú tienes el el modelo en tu cabeza,

¿cierto? Cuando Ah, pues sí lo hice en una audita, profe, pero no la puse acá ni nada, o

sea, no la hice la hice manual la formulación de todo el este. Exacto. Entonces es solo para que lo

tengas de referencia. Cuando yo les compartí el plan agregado en optimización,

mira que ahí yo defino parámetros, variables, ¿cierto? Pero veo la formulación, es decir, yo en la función

objetivo digo, esto es este por este más este por este. Si ves, ve la restricción veo que es este por este menor o igual a

tal cosa. Entonces, cuando abordemos siempre la optimización como

técnica, busquemos siempre tener una formulación matemática, ¿sí? O sea, algo que pudiéramos tener de

soporte a lo que está ahí formulado, porque lo que va a suceder es que hm digamos que terminamos,

o sea, quedamos como al al a la discreción del analista del que tiene el modelo en la cabeza y no está

compartido general. Listo, yo te entiendo ahí. Entonces, eh muéstranos qué resultados obtuviste.

Esa aquí, profundo. Okay. Hay dos productos. Hay que fabricar ambos.

Sí, solo se mantiene inventario el

en el segundo producto dos en el crío uno y en el periodo dos. Ajá. Muéstrame los procesos

de mantener. Okay. Los cosos de mantener creo que están en la tablita original

del Miremos por ahí. Okay. O sea, que

tener una unidad del producto dos es más económico. Sí. Sí, profe.

Sí, señor. Tieneido ahí al inventario final que él diga, "Bueno, al ser más

económico puedo permitirme tener ese inventario. ¿Listo?" Y en preparación es más costoso preparar

eh el producto dos que el producto uno. Me muestra la preparación como la la

definiste otra vez. Esta profe ahí

miremos a ver qué es 22 binari. Ah, no, esta es cantidad producir. Sí,

R22 es cantidad producir menos si si se activa la binaria por la demanda de los tres periodos para la

semana uno. La demanda de los tres. Sí.

Producir y eso tiene que ser menor o igual a cero.

Ah, a ver, entonces otra vez muéstrame el -500. Ahí, ahí. Eh, tengo,

déjame, yo voy a intentar poner un menos

la binaria de un Sí, profe, de uno en la semana uno. Ajá.

Y eso lo multiplico por la demanda del producto uno en el periodo uno,

del producto uno en el periodo dos, la demanda del producto uno en el periodo tres. Sí,

sí, profe. Sí, señor. Lo puse en el chat. Ayúdame y me dices si está bien así la restricción.

Sí, profe. Okay. Entonces, yo quiero que eso sea negativo

y en la función objetivo muéstrame dónde quedó y y cómo cómo se relacionan la función

objetivo. Y el y está calculado dónde por ejemplo Y34, ¿dónde está Y34? Arriba

es la que estamos relacionando. ¿Cuál, profe? R34.

R34. Ajá. Son estas tres, bueno, esas R34, 35 y 36, que es si se activa la binaria

para el periodo uno en el con el punto un y eso lo multiplico por eh la el costo

de preparar el producto uno en la función objetiva. Voy a colocar ahí

preparar el producto uno por 1 1. Bueno,

1 2 1 me dice si estoy bien aquí en la función objetiva en esa partecita.

Sí, profe. Esa partecita es el costo preparar un por

al sumar las tres binarias me va a decir si se preparon los tres periodos. Entonces tuve tres preparaciones, ¿sí o

no? Mm. Yo, ¿por qué quiero que sea negativo la

restricción? Eso es lo que me llama la atención, porque tiene que ser menor o igual a cero. O

sea, tú le pones menor o igual a cero, ¿sí o no? Sí, pero la verdad yo me basé en lo que

decía en el libro, pero pues no lo explicaba muy claro. O sea, ellos como que ponían ahí ni siquiera un ejemplo, o

sea, ponían así como este y ponían las Muéstrame, muéstrame en qué parte te basaste. Es para entenderlo.

¿Qué, profe? Si quieres muéstrame en qué parte te basaste del libro para entender.

Bueno, señora. Aquí, profe. Esa es está aquí es.

Voy, voy. A ver, otra vez diceo de preparación lo multiplico por la Y,

que es la misma binaria que defines al costo y es Qidad

reducida del artículo de alguna manera. Entonces, eh ya es que por entenderlo,

lo que yo estoy diciendo es que lo que va a producir bien no puede exceder. Es decir, si tú

pasas el término de y por la sumatoria al otro lado, ¿cierto? Sigue,

Q, que la cantidad producir no puede exceder. Suponte que tú activas la producción de

todos los artículos en todos los periodos, pues no puede exceder la demanda de los tres periodos

porque como hay un costo por preparar, lo que yo no quiero es que él

termine fabricando más de la demanda prevista. Sí. Entonces, ¿puedes hacerle un poquito

de zoom? Un momentico. A ver, la restricción no está limitada, lo que

dice es para toda i, toda t y t,

pero k no está limitada ahí. Listo. Entonces, a ver. Hm.

Llevas el Ya, profe, es que se escucha un poquito entrecortado.

Voy a intentar hablar por el otro equipo mántico. Bueno, profe.

Hola. Ahí me escuchas. Sí, pero escucho mejor.

Pongo aquí. Espérame que es que ahí me escuchas. Pues yo el que tengo,

voy a salir un momentico del otro usuario. F. Hola,

¿ahí me escuchan? Sí, profe. Bueno,

listo. Entonces, ¿me entiendes que la cantidad producir no puede exceder la demanda? ¿Sí o no? Eso es una

Sí. Recisión lógica. Tú según lo que viene el Excel me dices

que en el periodo dos esa veinaria,

eso, muéstrame ahí. Eso es tan solo tiene en cuenta la demanda del dos y el tres, ¿sí o no?

Sí, profe, claro, porque estás planeando hacia adelante.

Sí, señor. Sí. En teoría no podrías, según eso nunca deberías tener un pedido pendiente

porque obligas a producir siempre para un futuro o al menos para

el periodo actual. ¿Sí o no? Sí, profe. Listo. que yo no veo está

O sea, de alguna manera eh

la restricción es que me me hace ruido un poquito el índice que tiene el de K. Voy a mirar la la descripción que tiene.

Esa es la restricción tres. Creo que no la explican. No, no, profe, ellos ponen ahí explican.

Pero es que no se alcanza a ver casi ni bien porque falta una parte acá de texto.

Sí, dale, tranquilo. Eh, está muy bien. Muéstrame al Excel. Te doy te digo una diferencia. Mira, eh, lo

que tú me estás diciendo es que en el periodo dos e incluso en el periodo tres, si quieres mira el cero,

el cero que tienes ahí en eso ahí. Lo que estás diciendo es que la sumatoria de la demanda restringida

restringida en el periodo y solo mira del periodo en que está t hacia delante hasta t mayúscula, ¿cierto?

En el periodo actual hasta T mayúscula. Lo que tienes en el libro, mira que el índice de K, si quieres

muéstrame el libro. arranca en uno. Si ves, al arrancar en uno, cuando estés

en el periodo tres, incluso podrías producir máximo la suma de las demandas, incluyendo al uno. ¿Sí?

O sea, en el libro no está restringida y tú en el Excel la estás restringiendo la sumatoria. No sé si me estás entendiendo

eso que te digo. Casi no, profe. Hagamos el ejercicio para el periodo

uno. Es claro que lo que yo va a fabricar en el periodo uno del producto uno tiene que tener en cuenta la suma de

las tres demandas, ¿sí o no? Sí. Listo. ¿Qué va a pasar con esta

formulación que estás mostrando en el periodo dos? Cuando estés produciendo el producto uno

en el periodo dos, y va a ser I2, ¿sí o no? Pero la suma

para ese periodo sigue arrancando desde uno porque mira que ahí hay un uno fijo, con lo cual

vas a producir para la demanda incluso del periodo uno. Sí, la pill. Sí, profe. Ya.

En cambio, tú en el Excel le dices, "Ubese en el periodo dos y ahí restringja la suma solo a lo que tiene

previsto en el periodo dos y tres. Por eso el paréntesis es más pequeñito. Mira el periodo dos.

Si ves tú de alguna manera al hacer eso es estás restringiendo a que él mire la demanda, sume la demanda solo el periodo

2 y tres. En cambio, en el libro te dicen, restrinja la demanda desde el periodo uno,

o sea, deberían aparecer siempre tres términos. Sí, sí, profe,

pero lo que estás haciendo mal. Yo lo haría así. Porque

eso supone que que yo no debería tener nunca vacorter, pues, o sea, no tenemos un costo ahí de

de pedido pendiente, ¿cierto que no? No, profe. Listo. Entonces,

eh es solo una diferencia que veo entre lo que está en el libro y lo que tú tienes,

pero está muy bien. Listo. Tenemos un inventario actual. Las horas, ¿cómo te dieron las horas? la capacidad consumida

eso. Entonces, todo es inferior a 10000. Eh, y

el producto uno, el producto uno consume más horas, al final se cumplen todas las demandas,

¿sí o no? Sí, profe. Ahí también estoy en la tablita con los valores que me dio.

Exacto. Entonces, produces un plan de ventas. Ajá.

Bueno, Isabela, muy bien. Eh, ¿tú misma tienes alguna duda, algo que me quieras decir? Esto no lo entendí y lo asumí o

algo. Pues, profe, sí, pero no este ejercicio. Ah, el otro. El otro, sí, de la parte de

la ATP. Okay. De la ATP. Sí.

Listo. Entonces, por ahora bien. Eh, vamos a mirar otro compañero y si quieres cuando él termine de exponer eh,

también me haces la pregunta que tienes ahí. ¿Listo? Bueno, profe, dale.

Manuel Andrés Lenis está. Manuel no se encuentra. Manuel,

Manuel Andrés, parece que no, eh. Somos 16 no más.

El Mariana Duque está Hola, profe. Sí. Hola, Mariana. ¿Cómo estás?

Muy bien. ¿Cómo le fue con los ejercicios? Pues con el con el 7.10 me dio un poco

diferente a lo lo que acaba de de explicar Isabela. Okay. E, ¿lo adoptaste con optimización

o lo hiciste, digamos, manualito? ¿Cómo lo hiciste? Eh, lo hiciste con lo hice como pues lo

único diferente que tengo es una restricción, la última restricción que estaban teniendo en cuenta la demanda.

Eh, yo la había hecho como la tomé como para activar como tal la la variable binaria. Entonces, si

eh, ¿cómo era? Entonces, si producía tenía que ser menor o igual a lo que era capaz de producir. Entonces, eh la lo

que se demoraba el producto sobre la cantidad de horas que tenía por eh la variable binaria como para evitar que me

produjera sin que estuviera activa eh pues esa máquina,

¿ya? O sea, digamos que la la binaria está asociada es a la capacidad y no a la demanda, según lo que te entiendes.

Okay. Eh, vamos a revisar ese o el 7.17. Si quieres hagamos algo, eh, hagamos el

otro. Sí. Y de pronto si alcanzamos miramos ahí el el tuyo. Dale.

Listo. Porque quiero llamar a otra par de personitas más. A ver. Entonces yo estoy grabando. Es que yo

estoy por un computador y en el otro. Listo. Entonces, Mariana, muéstranos. Gracias. Y sabla.

Creo que ya, ¿eh? Sí. Entonces, ese es el siete y ahí es el 7,17,

¿no? Sí. Ajá. Entonces, dame un segundo. Dice, "Tenemos unos tipos de zapatos.

Hay un pronóstico en pares, en 1000 pares, ¿cierto? Para septiembre y octubre hay cuatro

productos, 4 semanas, eh, perdón, ocho, 8 semanas. O sea, que si yo tengo que decidir

producir, necesito eh 32 variables mínimo de producción. Listo. Las órdenes de cliente. Tengo

unos pedidos. Eh, estoy viendo los números. Dame un segundo.

Hay algunos pedidos por encima del pronóstico, ¿no? Sí.

Eso hace que entonces yo tendría que decidir entre el máximo de la demanda

del pedido y el pronóstico. Y hay otros que obviamente están todavía incompletos como pedidos. Dice, tenemos

unos inventarios iniciales, quieren prar tamaño de lotes múltiplos de 100.000

y tenemos, no nos dan una restricción adicional de capacidad, ¿sí o no?

No. Listo. Entonces, ¿qué hiciste? Bueno, eh pues está el pronóstico que ya

nos los daban y los pedidos. Entonces, para el MPS lo que hice fue pues primero planteir la de acá abajo del

inventario que está que pues es la el inventario que tenía más lo que voy a hacer menos eh el máximo. Entonces, si

los pedidos son mayores, que tome pues los pedidos y en caso de pronóstico sea mayor el pronóstico. Entonces, aquí está

la parte del inventario y para el NPS, pues yo lo que hice fue como que si la si el inventario que tenía en ese

periodo me alcanzaba a suplir el del la demanda o el pronóstico del el pronóstico, los pedidos del siguiente

periodo, pues no producían en ese. Entonces en la primera semana pues decidí producir para todas las unidades

y de ahí en adelante pues empieza. Entonces, eh el inventario que quedaba en la semana

uno para el primer producto, pues no alcanzaba a suplir la demanda o el pronóstico. Como en este caso era mayor

el pronóstico, pues eh volvía a producir. Para los otros, pues si el inventario era pues mayor del de lo que

se tenía pronosticado o también de los pedidos, entonces pues no se produjo para el siguiente

para el siguiente, ¿qué? Para el para la siguiente semana. Y pues así más o menos con todos. Entonces, cuando veía que lo

que quedaba en inventario no alcanzaba a suplir el próximo la próxima semana, pues producía

ya las cantidades de fabricación, perdón, al 100, el 100. Eh,

es que dice múltiplos de 100,000. Bueno, ahí estás también haciendo el mismo Ajá. 100. ¿Esas cantidades están definidas

manual o optimizaste algo? No, es eh el MPS no. Pues la lo que lo que te dije cuando veía que el

inventario no alcanzaba a suplir el siguiente la siguiente semana pues producía en ese

periodo. Okay. Y cobertura calculaste, aunque no lo dice ahí el ejercicio.

Sí. Y respecto al al DPP, en el libro como tal se decía que era cuando se cuando había

[resoplido] cuando producía como tal. Entonces, los periodos que tenía MPS, ya,

pero pues dentro de lo que yo pensé y lo que vimos en la clase fue que era lo que tenían, entonces tenía en cuenta el

inventario también. Entonces yo dije, pues si tengo inventario, pues por qué no prometer algo que tengo ahí, ¿no?

Entonces pues lo calculé y pues la cobertura pues igual, sino que en este periodo pues tocaba pronosticar para el

en el último tocaba pronosticar para el siguiente y habían unos valores que van como negativos, entonces pues decidí que

dejarlo esta el periodo si listo. Está muy bien. Eh, el concepto de ATP, ¿lo entiendes? O sea, mira que tú

tienes un ATP en el periodo dos. Sí, acá.

Ajá. Listo. Pero entonces si yo te preguntara,

es decir, tú tienes que atender un área que es el área comercial, entonces recordemos que

el área comercial va a estar montando pedidos eventualmente,

eh, pero esos pedidos todavía no se han terminado de realizar, ¿sí o no?

¿Me entiendes eso? Sí. Entonces,

mira, esto es una opinión mía. Lo que pasa es que hoy defino un disponible a prometer para el

periodo dos sin saber si en el periodo uno ya me va a llegar un pedido adicional. Miremos un

producto. Mira que el producto del, a ver, uno más crítico,

el producto de A ver, es que sí es que como tiene tal. Listo.

El producto Tali, el segundo, el segundo tiene un pronóstico de venta de 74,

¿cierto? Sí, pero en el periodo uno ya tienes pedidos

por 63. Cuando tú desde hoy le estás diciendo al era comercial que en el periodo dos

puedes comprometer ese inventario de Tal del segundo, supones que en el periodo uno no te va a

llegar más pedidos. Y si hablamos del periodo uno, es un periodo que todavía sigue siendo futuro

y yo no sé si lleguen más clientes. Entonces yo, claro, yo puedo correr la fórmula en

Excel y decir, "Ah, el ATP del periodo dos me da esto." Pero

para mí el ATP es una información hacia comercial donde yo le digo, esto es lo lo que

usted puede prometer adicionalmente si le llegan a si llegan nuevos pedidos, esto es lo que usted puede prometer

adicional. Entonces, calcularlo desde el periodo dos suena como que ya estoy asumiendo

que en el periodo uno no va a pasar nada más y que incluso un cliente que montó un

pedido no se va a arrepentir. Si ves. Entonces, conceptualmente yo lo veo como

el ATP como algo que, claro, yo lo puedo calcular todos los periodos, pero el periodo relevante es el periodo uno,

donde yo le digo al área comercial, hoy o por lo menos en el corto plazo que puede promoter.

Okay. Hacia delante. Claro, te da un valor de 73 en el

periodo dos, pero hacia adelante estás asumiendo varias cosas, que la planta te va a

entregar, que si tú le dijiste, "Fabríqueme 100 en el periodo uno, te va a fabricar la

100." A veces pueden usar así, entonces comprometerse más allá e es riesgoso. ¿Listo? Okay. Entonces, esto de aquí

para acá no iría. O sea, digamos que el libro no nos va a decir eso, nos va a decir, se puede

calcular así esto más esto más esto y menos esto. Okay.

Lo que yo te estoy dando es una razón real de la práctica de por qué yo no lo calcularía,

porque yo tengo que esperar que pase que pase el periodo uno para decir qué más puedo prometer. O sea, yo no me puedo

comprometer de aquí a 6 meses. Imagínate son si fuera eso mensual porque son semanales, pero si fueran se 6 meses, yo

cómo sé que me voy a poder comprometer a un pedido adicional de aquí a 6 meses va a pasar mucha

eh muchas cosas. Entonces, yo no lo haría. Entonces, yo calculo el ATP eh más pronto

porque ese es inmediato, o sea, ese es con el inventario incluso que tengo hoy en la bodega. Mira que hoy en la Vega te

dice que hay 108 unidades de ese producto dos, o sea, eso ya está, ya lo puedo ir a tocar, es

real. De ahí para adelante el inventario es virtual. Virtualmente va a quedar así,

pero de lo que ya está y lo que próximamente la planta me va a entregar, puedes comprometer esto. Ahí estoy

minizando mi riesgo. ¿Ves? Porque imag [carraspeo] es muy malo que darle al cliente. Si yo le hago una

promesa al cliente, tengo que cumplirla. Sí, la pillas. Sí.

Listo. Este ejercicio pues es un ejercicio aún más sencillo. ¿Qué diferencia tendríamos contra lo que

vimos que tenemos pues un escenario multiproducto? Desafortunadamente todavía es muy muy

básico el ejercicio, es decir, la decisión. Mariana dice, "No, yo voy a fabricar según veo cuando

no cuando no me esté quedando eh por debajo en el inventario y entonces tomo la decisión de fabricar."

Eso por lo menos es está bien, pero pues el ejercicio, el el enunciado es sigue siendo básico.

¿Listo? Eh, dale, Mariana. Entonces, si quieres muéstrame la duda o lo que me ibas a

mostrar del otro ejercicio como para ver la diferencia. Bueno, eh lo que te decía está acá pues

la función objetiva, pues está un poquito cercana a lo que le dio y eh la restricción está acá abajo. Pues yo

tomé como que bueno que lo que producía tenía que ser menor o igual a la capacidad que tenían,

que era está como las eh la capacidad semanal sobre lo las

unidades que puedo producir por la pues por si se abre o no la planta. Entonces, en lugar de la demanda, porque

también lo hice con la demanda y me daba primero lo hice así, me dio ese valor y lo hice con la demanda y me da un valor

más alto. Entonces yo interpreté que lo que quería hacer ahí era condicionar a la variable que si producía tenía que

abrir como tal la planta. Entonces, pues lo planteé pues así. Eh,

listo. O sea, la binaria es es esa el término que está por fuera de esa expresión.

Sí, e38. Listo. Y esa binaria arriba en la función objetivo, muéstrame dónde quedó.

Pues miremos la función objetiva. Entonces ahí que estamos sumando. Se fue sacar los costos acá, ¿no? Acá parte.

Ajá. Entonces está el costo por por preparar la máquina para cada uno de los periodos

tanto como ah pues para y el costo de mantener inventario, pues

que no como tal no había eh para el producto uno. Acá está el costo de preparación para otra vez en el otro

producto y el costo de mantener inventario para el producto dos.

Y pues hice la sumatoria de esto y muéstrame, tienes el costo de preparación a ver si se prepara para esa

semana. Entonces muéstrame ese uno que está abajo. Esa es la variable de decisión. ¿Y dónde

llega ese uno? En la función objetiva en costo de prep el de Ajá. Listo.

Y ese costo listo. M.

Es la capacidad, me pareció. Sí, las horas disponibles. Las horas disponibles.

Listo. Hm. Tú dices, "La binaria se activa si se activa la capacidad."

O sea, es decir, al revés, la capacidad para producir ese producto se activa

si fabrico el producto, ¿sí o no? O sea, si la cantidad x es 0,

cer0 sigue siendo menor o igual a la capacidad, pero como estás minimizando costos, la

binaria termina siendo cero. Listo. Entonces, yo creo que la solución que tú propones es más directa

porque en el escenario que nos mostraba Isabela, esa cantidad X es inferior a la demanda.

Pero a su vez tiene una restricción donde no puede exceder las horas, ¿sí o no? ¿Cierto, Isabela?

Sí, profe. O sea, que la combinación de las dos restricciones es lo que tú tienes aquí,

eh, Mariana, porque tú dices directamente, pues la cantidad producir no puede

exceder las la capacidad, ¿cierto? Entonces, estoy viendo aquí el modelo. Dame un

segundo que estoy mirando el documento. Hay una GT horas de producción disponibles en el modelo del documento.

Claro, dice X o Q tiene que ser menor o igual a las horas disponibles. Q tiene que ser menor o igual a la

demanda y ahí multiplica la binaria por la demanda.

Tú estás haciendo como una simplificación de esas dos restricciones al decir

que Q debe ser menor o igual a la binaria por la capacidad. Eh,

tienes una resisión de capacidad de balance. Ese balance, ¿qué es? ¿Es la del inventario o es qué?

eh de un producto 36. Esta es la de elementario. Sí.

Listo. Baja entonces. Y activación. ¿Qué es esa activación? La que te estaba explicando de de la

variable binaria, pero sobre la capacidad. Sí. Sí.

Sub un momentico. Yo miro que hay dividiendo ahí. Acá. Déjalo eso, déjalo ahí señalado y

miremos. Está multiplicado por la variable binaria y se está dividiendo

la capacidad semanal las 12 horas sobre lo que se demora siendo una unidad para ese

producto. Listo. Pregunta. Muéstrame la solución. A ver,

¿cuánto decidió fabricar en el periodo uno? 100 unidades.

Gey, gey, gey. Dame un segundo que estoy yendo a los datos acá. ¿Dónde? ¿Dónde estás viendo? Es que no

no me ubicó. ¿En dónde? ¿En dónde veo 100 unidades? Sí.

O sea, como tienes 100 de inventario más 100 unidades da los 200. O sea, ahí no excede la demanda, ¿sí o no?

En el siguiente periodo quedas sin inventario, terminas fabricando los 250 de la demanda, o sea, que tampoco

excedes. En el tercer periodo fabricas la demanda

150. Listo. Y para el segundo producto,

tienes un inventario. ¿Cuántos te suman las producciones? Puedes hacer la suma ahí de de esos de

esas de esa fila, la del productor, la 35, lo que produce más el inventario,

¿no? No, de las solo las producciones. Un momentico. Okay. Esto con esta,

pero no del producto dos, no más, solo hacia la derecha. Okay.

Esto así fábricas 18 y

arrancas con 500 con 50, ¿no? O sea, que con lo que fabricas y lo que

tenías terminas produciendo 1850. Sí, estoy bien. Sí.

Y la demanda es precisamente 18. Está balanceado la demanda, ¿cierto?

Arriba creo que tienes la Yo creo que se producen como, bueno, produzco 18 y quedan 1850 con estas que

tenía de antes, ¿no? Ajá. Y arriba muéstrame dónde tienes la demanda.

Eh, del producto dos acá. ¿Cuánto son? 1850.

Listo. O sea, que [resoplido] entonces pues porque Isabela y Mariana

son las que me han presentado. Entonces que estoy viendo en el caso de Mariana, que no tiene Isabela, es que Mariana

está restringiendo explícitamente la capacidad. Como hay un costo asociado a mantener

inventario, el modelo no se ve incentivado nunca a producir más de la demanda. ¿Sí me

entienden eso? O sea, ¿para qué va a guardar inventario necesario si al final el cliente se lo

va a llevar y es mejor que termine en cero? Por eso estoy haciendo esa validación con Mariana. Miren que el

modelo termina fabricando al final toda la demanda. Claro, en unos periodos un poquito más de la demanda del periodo.

Mira que la demanda del periodo uno para el producto dos es tan solo 560, fábrica 633, ¿cierto?

[carraspeo] Eso le va a generar un costo de inventario,

pero al final global global estoy atendiendo solo la demanda. Cuando Isabela dice que la cantidad de

producir en un periodo no puede exceder las demandas de los siguientes periodos, estamos de alguna manera dejando un poco

más libre el modelo porque él podría, perdón, o sea, lo que estamos diciendo

es una forma distinta de ver el mismo problema y él podría fabricar a nivel global

toda la demanda en un solo periodo, desde el primer periodo, indirectamente también hay un costo

de hacer eso y es que tengo una penalización del inventario en la función objetivo. O sea,

yo no vería que estén mal las dos, no vería que esté una bien, otra mal. Lo que pasa es que

la restricción de obligar a que la producción sea inferior a la demanda eh Mariana la está logrando de manera

indirecta a través del costo del inventario. Sí, porque el modelo no se va no se va

a extralimitar en la producción. Al hacerlo, tendríamos que tener inventario innecesario. ¿Sí me hago

entender? Los resultados pues obviamente cambian porque la formulación es distinta, pero

la diferencia que yo estoy viendo entre las dos eso, que aunque explícitamente Mariana no

está restringiendo la cantidad de producir frente a la demanda, pues terminamos teniendo el mismo efecto

porque el inventario también me cuesta. Sí, estamos. Sí, profe.

Listo. Bueno, muchachos, entonces eh Isabela, me ibas a preguntar una cosa

que yo te dije que que esperáramos. Mira, que tenías una duda en el en el otro ejercicio, ¿no? Me pareció.

Sí, profe, pero era más respecto a la fórmula, porque en el euro utilizaban otra fórmula para calcular el ATP cuando

era con un tamaño de lote específico, pero pues es lo que usted nos decía de que no era como tan necesario calcularlo

en los siguientes periodos. Entonces, no sé si es relevante, ¿no? O sea, digamos que la fórmula

eh es cuestionable y segundo, pues en la práctica y de pronto por lo

que les voy a compartir también pues yo no lo no lo yo no me voy a

comprometer más. Yo necesito cuidar mi trabajo, ¿sí o no? A mí me pagan por ser planeador de

producción y desde hoy me estoy comprometiendo 3 meses adelante. Yo vería eso muy

riesgoso. Entonces yo digo, me comprometo en el corto plazo a lo que va a pasar,

pero no más. Entonces eh en el corto plazo, ¿qué tengo? tengo el inventario, sé que me van a entregar esto en

producción, sé que tengo esto en pedidos, pues, ¿cuánto es lo que adicionalmente puedes

comprometer? Ya sabiendo que tengo unos clientes esperando, porque si tengo pedidos es que hay clientes esperando.

Entonces, para mí tienes esa lógica desde ahí. ¿Listo?

Sí, profe. Eh, hagamos algo. Necesito

que definamos. Voy a compartir pantalla desde el otro equipo y sigo hablando por este equipo.

A ver, pantalla one. Eh, ¿dónde está esto? Aquí en el PF.

¿Están viendo el PDF? ¿Sí o no? Sí, profe.

Listo. Entonces, estamos en este tema. Ya vimos planción agregada.

Digamos que estoy como eh la planción todavía nos toma un tiempo hasta que completemos.

Estamos viendo esto, ¿eh? Ajá. Listo. Entonces, eh, ustedes tienen un curso. ¿Dónde es

que tengo la malla? Está aquí por acá. ¿Qué se llama?

de abastecimiento, ¿no? Entonces, habíamos dicho que ahí van a hablarles de gestión, pues por

lo menos de pronósticos y de inventarios, ¿sí o no? Cierto que sí.

Entonces, eh pues yo esto lo va a tocar de pronto un poquito más adelante para

darles tiempo que avancen con ese curso y vamos a meternos después a esto. Listo.

Estoy mirando un poquito cómo está el panorama. Hoy es 8 de octubre. Tenemos todo octubre.

November Reain y Deci. Listo. Entonces, tenemos dos exámenes.

Se meestra acá como El 17, ¿cierto? Va a buscar aquí. H.

Taram pam. Eh, agosto, diciembre.

Modificación. [carraspeo] Aquí estoy viendo. Terminamos clases

el 11 de diciembre. Sí. y exámenes finales. Entonces, listo. No, estamos estamos bien.

Okay, me estaba preocupando de pronto por fechas, pero no vamos bien. Eh, entonces voy a subirles unos archivos al

al campus. A ver, en la este por aquí. Tun tun turunun tunun.

Entonces, ¿cuál es su el Word? Miremos el Word. A ver, voy a quitarle ese pedacito.

Turur turur turur tururun.

Bueno, ¿alguien más tiene de los que no hablaron alguna duda el ejercicio, alguna cosa?

Puedo revisar entonces. Listo. Entonces, guardemos. Ya les voy a subir

un PDF, un archito Excel. Eh, y le subo.

Ah, bueno, es que les había subido ya un PDF. Ignoren ese PDF. Voy a actualizar otro. Qué pena.

Mm. Y aquí, ¿por qué no carga? Ya.

Y entonces subamos a esto. Entonces tenemos acá

les compartí unos archivitos. para que trabajemos. Y entonces

[carraspeo] vamos bien de tiempo, vamos bien de contenido, o sea, que

don't worry. Bien, entonces tengo una presentación, ya la estoy descargando. Acá tengo un

Excel y tengo un PDF.

Listo. Abramos este. Amos este.

Listo. Y entonces compartamos pantalla. Listo. Porfa, me reaccionan entonces si

van ahí. Se ve bien. Juliana, Kevin, gracias. Isabela. Listo. Entonces, e

bien, yo trato, cierto, no es posible siempre, pero trato de traerles cosas

que he aplicado, ¿cierto? Eh, digamos que estos temas de planeación es

donde yo más he trabajado y

como yo enseño esto, yo digo, bueno, yo veo una limitante en algunos ejercicios del libro y entonces me gustaría

eh plantearles a a los estudiantes unos casos adicionales. ¿Sí? Entonces, yo he construido una serie de documentos, lo

van a ver. Este es el primero que les traigo así donde son cosas que no explica un libro,

son cosas que veo que se necesitan en la práctica, pero que he adaptado académicamente para

que podamos visualizarlo. estaba viendo el calendario y pues tenemos el tiempo, o sea, vamos

bien, tenemos como todavía espacio, entonces sin afán, incluso me iba a animar a programar el examen ya la otra

semana, pero pues no todavía hay tiempo, ¿sí o no? Y vamos bien. Listo. Entonces,

bien. Quiero que reconozcamos algo. Eh, en primero, lo que estoy mostrando, pues lo denominado así, dice, simulación

aplicada a la planeación de la producción. [resoplido] Yo cuando les hablé de la planeación agregada dijimos

que habían tres técnicas. la técnica de las tablas que la hicimos, la técnica de la programación lineal que también la

hicimos y eh una técnica de simulación que yo les dije en la plción agregada no la vamos a

hacer, la vamos a hacer más adelante en el MPS si hay tiempo y veo que hay tiempo, entonces por eso aplica.

Listo. Entonces estamos en la programación maestro. Miren que partimos siempre de un plan de

ventas. eh un pronóstico no estimado, sea que el ejercicio nos lo indique o que tengamos

que construirlo, tenemos siempre un plan de ventas. Tenemos un programa maestro inicial, un MPS,

podríamos evaluar la carga de trabajo que está generando ese MPS en algunos ejercicios

de optimización que mostraron, pues tiene en cuenta la capacidad. ¿Listo? Si es viable a nivel de capacidad,

lo aprobamos y entraríamos a otra etapa que es la planificación de materiales. Si no, tenemos que hacer ajuste a la

capacidad disponible, que es ese cuadrito azul en la izquierda, y volveríamos a entrar a un plan de carga

para saber exactamente cuánto está generando en carga operativa mi plan de producción.

¿Listo? Entonces, el MPS, el programa maestro, se alimenta

de la información del área comercial. Ellos son, digamos, otra área distinta. Nosotros yo me estoy tomando, me estoy

poniendo en un rol de planeador de la producción y ese planeador atiende un cliente

interno que es el área comercial. El área comercial es el que va y busca clientes, no soy yo. Estoy en una

empresa grande, no soy yo. Eh, esa información de pedidos comprometidos y las entregas eh se

ingresa en la elaboración del MPS. Miren que cuando yo tengo un pedido comprometido y voy entregando producto,

pues al final puedo puedo ir teniendo en cuenta eso en mi plan de producción. Eh, listo.

Entonces, hay que ver el MPS como eh un punto central dentro de la planeación de la cadena.

Eh, hay que verlo de manera sistémica. Vamos a ver los factores internos y externos. Entonces, elementos que ya

hemos identificado, yo puedo considerar la previsión, los pedidos comprometidos con los clientes, el inventario final

disponible a prometer que lo hemos calculado, eh el horizonte de planeación, es decir,

yo tengo que definir hacia dónde o hasta dónde quiero planear. Lo hemos hecho. Miren que por ejemplo el ejercicio que

estaba mostrando eh Mariana. Hola, amor.

Saluda, mi amor. Hola. Vamos, vamos que el papi está

trabajando. Ay, ay, ay, ay, ay. Listo. Entonces, eh, espérenme que me me perdé.

Eh, ¿qué qué les está diciendo? Ah, bueno, entonces tenemos unos elementos. Eh,

al final queremos tomar una decisión de un horizonte donde los ejercicios que les he planteado tienen horizontes

distintos. Miren que el último ejercicio, el 717, creo, eh hablaba de eh un horizonte de 2

meses, pero con periodos semanales. O sea, que siempre hay que reconocer esos tres elementos de horizonte, periodo y

frecuencia. Eh, yo se los expliqué, ¿cierto? Eso siempre tiene que quedar ya muy claro.

Y eh al final queremos saber si pues si puedo comprometer más inventario o no, ¿cierto? Por eso aparece el disponible a

prometer. ¿Qué áreas están involucradas en ese proceso de planeación jerárquica? Arriba, ¿quién hace planeación agregada?

Generalmente los gerentes de la cadena. Es decir, quien responde por toda la cadena de suministro,

quien responde por la planta, quien responde por la distribución, quien responde por la proveeduría, ¿cierto?

Por las compras, a ese gerente le interesa el resultado de la plención agregada.

En empresas grandes, muchas veces cuando ya bajo al nivel y estoy en una jefatura jefe de planeación,

pues entonces eh ahí me interesa el programa maestro de producción. Ahí

tengo que definir un MPS. ¿Listo? Entonces, ¿quién se encarga? Pues el planeador sí,

pero a veces hay un rol adicional que es el jefe que controla todo. Sí. Entonces, un caso específico donde estoy

trabajando en una empresa, hay dos planeadores. Ellos tienen dos plantas de producción, una en Tocancipá y otra en

Ginebra. y eh tienen un jefe de planeación que como

que lo centraliza, entonces responde por los planes de producción de ambas plantas.

¿Listo? Después, en paralelo, no quiere decir que el jefe de planeación sea eh jefe a

su vez del jefe de compras, no puede ser paralelos, son a veces como dos áreas planas, no es que estoy viendo aquí la

jerarquía de los cargos, estoy viendo la jerarquía de las decisiones, que es lo que está a la izquierda.

Pero una vez termino un plan de producción, pues entra el jefe de compras, el otra la otro par mío, si yo

soy jefe de planeación, y define, bueno, qué vamos a comprar y cuánto, cuánto y cuándo. Y a su vez, ya después de que

construimos esos dos planes, pues entra la programación de taller, que ahí ya es otro cargo

donde están involucrados los jefes de planta, los supervisores de producción, los que programan la gente, programan

las máquinas, programan las líneas, dicen qué materiales vamos a trabajar hoy y arranca la producción. esa

responsabilidad es distinta, es más operativa. Nosotros estamos en una visión sistémica todavía muy

administrativa de las decisiones de la planeación jerárquica. ¿Listo? Bien, existen otras áreas relacionadas

con esto, pues que tiene que ver, por ejemplo, el área de contabilidad es un área donde me va a pedir

información de mi plan de producción, el área de costos me va a decir, "Vení, ¿cuál es el costo

estimado que tenemos del uso de la capacidad?" El área financiera me va a decir, eh,

¿cuál es el presupuesto que tenemos de compras del próximo año? ¿Por qué? Pues yo necesito el capital de trabajo, saber

que con cuatta plata necesito en cada mes y y tener mi proyección tesorería, pues porque es como el que va

haciendo los recaudos y los pagos. Por ejemplo, si ah yo le voy a comprar, le voy a pagar a mi proveedor, tengo una

cuenta por pagar, entonces eh de alguna manera me veo eh eh asociado que mi información termine

influyendo, ¿cierto? O sea, no es que yo le dé cuentas a tesorería, pero mi decisión termina influyendo allá

en las cuentas por pagar a los proveedores. El área de calidad es transversal, pero

me afecta a mí y entonces puede afectar mis planes de producción. El área de innovación,

eh cuando se crean nuevos productos y me dicen, "Es que vamos a a crear un

producto este mes y lo vamos a entregar al cliente, pues yo le tengo que pedir al área de innovación mucha información

para incluir eso en mis planes de producción. Listo. Entonces, quien trabaja en en planeación

es una persona que tiene que tener tacto de poder trabajar con muchas áreas. Por eso creo que también es es interesante,

es chévere, porque al final pues miren que incidimos sobre los decisiones de otros, pero

otros me pegan de pronto directamente en mi día a día con sus decisiones. Ah, es que calidad dijo que va a retener

el producto. Ah, es que mantenimiento va a meter eh va a congelar la máquina y la va le

va a hacer mantenimiento en el turno de la tarde. Todo eso me afecta. Sí. y yo tengo que tomar decisiones con base en

cosas que que alguien más está haciendo. ¿Listo? Entonces, eso es como un poquito las áreas y la visión.

Este es un una foto de un prototipo de un plan. Yo esto que estoy mostrando es casi como lo

diseño para lo he diseñado ya para tres empresas, o sea,

eh las empresas no se han caído, no se han quebrado y una de ellas ya lleva más de 10 años trabajando con una visión

similar a esta. tiene un poquito más de elementos, pero es una visión que construí

y opera y funciona y pues no me volvieron a llamar, o sea, es es algo y digo, funciona, ¿cierto? O sea, es lo

que yo veo la realidad. Y acaba de terminar de la implementación

de una tercera empresa, que era una empresa comercializadora la primera vez que lo hago en comercialización,

pero también funciona. Y ya miramos esta semana, yo estuve el lunes, ¿cuándo fue?

Hoy qué día después. Yo estuve el martes, creo. El martes, sí, el martes por la tarde

estuve allá y y estábamos viendo los resultados de la planeación. y todo el mundo hablando y yo me quedé

callado, era porque yo decía eso que yo hice funciona, está bien. Y entonces yo no tuve mucho que aportar

porque lo que yo propuse sabía que estaba funcionando. Entonces eh yo era mirando las discusiones que tenían ellos

sobre las decisiones que tenían que tomar y y es un ejercicio chévere por eso.

Entonces de alguna manera eso valida lo que estamos viendo. Sí. Pero hay que reconocer algo aquí. Yo

digo, bueno, ¿dónde están las áreas esas que mencionamos en este plan comercial? Me entrega a mí un plan de

ventas. Es muy raro que yo construya como planeación mi plan de ventas.

Si yo no tengo un área comercial sólida. Bueno, no sólida. Digamos que a veces la percepción de que el área comercial pues

es estar en la calle solamente atendiendo clientes, visitando, levantando clientes, eso es

importantísimo. Claro que sí, pero muchas veces el área comercial dedica a pedir y entonces a veces no

construye no construye información para la cadena. Entonces, eh muchas veces pasa que el

área comercial tiene alguien, un analista que también hace sus proyecciones y nos

entrega a nosotros un plan de ventas. O sea, ese plan de ventas puede ser construido

en consenso o puede ser entregado por el área comercial. Ese dato lo necesito. Es una entrada a mi plan de producción.

Si usted no me dice como área comercial qué espera vender, yo no tengo cómo decirle a usted que espero fabricar.

¿Sí? Entonces, el plan de ventas está ahí. Ese es el área comercial.

Eh, listo, jefe de la planta. Entonces, imaginémonos que además pues hay otra área, el jefe de planta,

eh, que tiene sus propias consideraciones, restricciones. ¿Listo? Entonces él me dice, "Vea, sabe que yo

tengo mi restricción de tamaño del lote, o sea, ahí hay una información, puede ser más más datos. Ahí en este ejemplo

solo estoy mostrando el 100, que es el jefe de planta que me entrega a mí esa información y me dice, solamente puedo

fabricarte múltiplos de 100." Listo. Listo. El gerente de la cadena de suministro. Entonces ese jefe que

veíamos que jerárquicamente si puede ser mi jefe, me está diciendo, "Yo tengo una restricción para los inventarios de unas

políticas. Yo como gerente tengo que responder por las políticas del inventario. El inventario no se me puede

desbalancear." Sí. O sea, ellos son responsables de que el inventario esté balanceadito.

Ni mucho ni poco. Mucho genera costos. Poco también genera costos, ventas perdidas. ¿Listo?

Eh, ¿qué más tenemos? Entonces, tenemos el jefe de compras que habíamos mencionado. Ese jefe de compras, ¿dónde

está? El área de finanzas, contabilidad y costos. Entonces, el jefe de compras,

eh, bueno, ahí me faltó. ¿Dónde está? E faltó la ¿Dónde está el jefe compras? Entonces,

ya reconocemos por lo menos que el área financiera y de costos son los que me entregan la información de costo de

mantener el inventario. Ese costo no me lo me lo invento yo. El área financiera ya me entrega estos datos. ¿Cuánto me

cuesta perder una venta? Eso también me lo tendría que entregar al área financiera, ¿no? No me lo invento yo

como planeador. ¿Listo? Bien. Entonces, yo les decía, ¿dónde está el jefe de compras? Miren que el

jefe de compras está en un nivel jerárquico, digamos, aquí en la decisión dependiente

de mí, o sea, es alguien que depende de mi decisión,

pero jerárquicamente no es no es subordinado mío. Entonces, el gerente de compras, el jefe o gerente de compras,

sí está de alguna manera en mi plan de producción y él depende de esta fila verde. Esta fila verde que es mi plan de

producción es el alimento para él es una salida. Miren que aquí yo puedo pensar que tengo unas entradas y unas salidas,

¿no? Es una salida, un resultado que lo haya obtenido por el método que sea, a mano, a pie, eh echándole

programación lineal, lo que sea, pero llegamos a un presupuesto de compras a partir

de lo que se espera producir. ¿Listo? Entonces, miren que ahí mal contados pueden, borré de la diapositiva al área

financiera, pero son cinco áreas que están ahí con las que yo me relaciono, ¿sí o no? Entonces,

eh, confírmenme si hasta ahí se entiende, vamos bien o no.

Listo. Entonces, lo que yo quiero que se lleven es que esta labor de planeación es sistémica y requiere que ustedes

tengan una visión sistémica por los efectos que tienen en otras decisiones de la cadena y porque otras

áreas en su día a día lo van a afectar. Es decir, si su día a día son estas tablas de planeación de producción,

otras van a venir a a darle datos, entradas y cosas. Usted tiene que tomar decisiones.

¿Listo? Eh, eso es lo que hace que haya un desgaste, a veces un estrés en algunas personas para este cargo. Si

usted no lo sabe manejar, eh, pues se estresa, se cansa.

Hay áreas que sí son como más, digámoslo, más tranquilitas, ¿cierto? O sea, que eh al final no hay no hay un

área aislada en una empresa, no hay áreas aisladas. Todos somos un tenemos estamos alrededor de un sistema, estamos

en un sistema, ¿cierto? Pero a lo que me refiero es que eh seguramente esta es una de las áreas

donde más interrelación todos los días hay con todos. ¿Listo? Bien, entonces

si lo miramos globalmente eh pues estamos todavía aquí en la planta, ¿no?

El cliente y el pro mps, ¿dónde están el cliente? Pues el cliente está en el plan de ventas y en lo que él compromete.

El área comercial está comprometiendo, ¿cierto? ¿Y el proveedor dónde está? Bueno, aquí, por ejemplo, yo puedo

pensar que un proveedor es un tercero maquilador y me está entregando producto, por eso resalto ese 10. Es un

tercero que es capaz de proveerme algo. Sí, en la tabla hay un maquilador. Entonces, es eso es algo que podríamos

considerar dentro de nuestra producción. Y el proveedor pues viene, ah, bueno, yo les resalto ahí. El proveedor es este,

es un tercero que me entrega. ¿Listo? Entonces, miren que hay más más cosas ya externas, ¿no? Porque

las que acaba de señalar el cliente son externas a nuestra organización. Todas las demás son internas de nuestra

organización. ¿Listo? Dice, "Dado que el programa Maestro Producción están involucradas tantas

áreas, es importante reconocer cuál de estas áreas genera mayor afectación al plan de producción.

Para eso reconocemos esos factores internos y factores externos de un MPS. ¿Listo? Entonces, pues un primer

ejercicio es por lo menos saber que no estamos solos ahí en este universo. No estamos solos. Ahí tenemos un poco de

gente. Bueno, entonces el MPS es un modelo. Yo veo siempre ese modelo así.

Hay un una tabla ahí estoy haciendo como un zoom. estoy como minimizando la tabla. La tabla es esa donde tenemos las

subfunciones, las condiciones, las ecuaciones de Excel y tenemos unas variables de entrada. Entonces, vamos a

ver un poquito eh esas variables de entrada que podríamos tener. Espérenme que no sé si las tenga más adelante. Ah,

ve. Se me fue, se me fue la la diapositiva con eso. Bueno, algunas variables de entradas.

Entonces, por ejemplo, el tamaño del lote y la restricción son un dato entr digo variable, pero pues es un dato, un

parámetro. Y variables de salida, el costo total del plan, el nivel de servicio planeado. Eh, el mismo MPS es

una variable de salida. ¿Listo? Bueno, entonces vamos a analizar un poquito lo que es tomar una decisión

bajo riesgo. ¿Sí? Entonces, supongamos que usted es el jefe de planeación en la planta.

Eh, a usted le van a pagar pues por cumplir, por tratar de cumplir ese plan. Dice, "En una reunión el gerente le ha

hecho una solicitud especial." Entonces dice, "Dado que no confía en los datos de pronóstico dados por el

área comercial, miren que aquí el área comercial nos entregó el pronóstico, el gerente le pide a usted que evalúe

tres posibles escenarios de demanda en su programa maestro de producción, evaluando los datos históricos de la

misma." ¿Listo? Entonces, pensemos que estos son los datos históricos de un producto y con base en esos datos

históricos eh señalo un mínimo y un máximo y con eso puedo construir unos escenarios.

escenario optimista, escenario inicial y un escenario pesimista. Dice, "Evalúe cada escenario el impacto

en las medidas de desempeño." Entonces, para poder hacer esto, vámonos al Excel.

Me dicen si yo les compartí este Excel y lo Ah, bueno, perdón si le sale un riesgo

de seguridad. Eh, a ver cómo hago aquí. Esico.

Busco dónde fue que esto en descargas. En descargas.

Creo aquí si ves no las descargas. Entonces,

si les sale un riesgo de seguridad al abrir el archivo, ciérrenlo y me siguen. Vamos a darle clic derecho. Puede ser en

en la carpeta descargas donde lo tengan. Le vamos a dar propiedades. Y acá en esta ventanita

les vamos a decir que me desbloquee el archivo. Les va que el archivo tiene una macro.

Le damos a aplicar o aceptar. Tiene una macro y entonces Windows lo bloquea porque piensa que es un virus.

Este archivo no tiene virus. De pronto más adelante les mando un virus, pero ahorita no. Este no. Listo.

Entonces, abrámoslo, desbloqueémoslo y cuando nos aparezca esta ventanita le damos a

habilitar contenido. Listo. Entonces confirmamos si sale así.

Bueno, entonces, profe, qué pena era click derecho y

propiedades y que qué e ahí debe haber un desbloquear o habilitar.

Sí. [carraspeo] ¿Qué pasó, Danela?

No, si quieren muéstrame si tienen problemas.

Profe, ¿puedo volver a repetir lo que hizo, por favor? Muéstrame pantalla. Si quieres lo

hacemos desde tu pantalla. No, es que no alcanzé a ver todo el procedimiento.

Tienes el archivo en descargas. Dale clic derecho. Primero cierra el archivo. Okay.

Eh, dale clic derecho ahí en descargas o donde lo hayas guardado. Y abajo mira si te sale más propiedades o te sale de una

vez propiedades. Propiedades. Propiedades. Dale click. ¿Qué te sale

ahí? Abajo debe haber un cuadrito que diga desbloquear. Dale ahí en el cuadro y te la vas a

aceptar. Ya, regál un segundo. Voy a ir por un vasito

de agua ya. [grito] [grito][lloros]

[grito] trabajar. Ven, mira.

Bueno, entonces miremos qué condiciones tiene el escenario.

Listo. Entonces, tenemos un plan de producción a 6 meses. Ese es el horizonte periodos mensuales.

Tenemos un plan de ventas, me están entregando. Eh, tengo

en esta situación un tercero, un proveedor que tiene la capacidad de entregarme producto.

No es mi planta, es otra empresa, pero que tiene la habilidad de hacer el mismo producto que hago yo.

A veces pues sucede que yo no tengo capacidad de pronto de atender mi propia demanda y

necesito de otra empresa que sea capaz de maquilar y ponerle el logo a mi producto, ¿cierto?

Entonces, voy a suponer que esa es una entrada al inventario. 500 unidades. Tenemos un inventario final. El

escenario ya está formulado. Entonces, miremos qué hay aquí. Dice, "Si el inventario final

es negativo, o sea, él podría ser cero, por eso no hay un igual, pero si es negativo,

eh, ¿qué estamos considerando? E6 + E5. Estamos hablando del MPS más lo que va a entrar del maquilador menos ese

plan de ventas, ¿sí o no? Sencillo. Pero si yo tengo inventario, pues mi inventario final va a ser solo lo que

tenga más lo que entra menos lo que sale en ese periodo. ¿Sí o no? Me porfa reaccionan y me dicen si vamos bien.

Okay. Entonces, ¿qué estoy considerando ahí? ¿Cuál es el supuesto? Que no voy a eh tener backorders, ¿cierto? Tengo de

hecho ventas perdidas. ¿Cuántos días de inventario? Pues lo mismo, si si el inventario me si me

sobra inventario, si es positivo, ¿cuántos días de la demanda del siguiente mes me van a

quedar? el nivel de servicio. Entonces dice, bueno, si el inventario que te queda es

es negativo, calculas el nivel de servicio como el complemento entre lo que atiendes de la demanda. Sí, lo que

te perdón del complemento de lo que te faltó de la demanda. Sí, por eso es que pregunto si el inventario es negativo.

Si no, quiere decir que cuando hay inventario positivo o incluso cero, pues mi nivel de servicio es 100%. ¿Por qué?

Porque pues eh tenemos todas las entregas y además me sobra inventario. Venta perdida, pues el absoluto de la

diferencia, el absoluto, perdón, del inventario final. Cuando el inventario final es

negativo, costo, pues lo estoy cuantificando aquí nominalmente, aquí en dinero

y costo por mantener también pregunta si tengo no inventario. Tengo tres medidas de desempeño que son mis salidas, costos

totales, nivel de servicio y los días de inventario promedio. Hasta ahí. ¿Alguna duda? Vamos bien.

Estoy haciendo un recuento de las fórmulas. Juan, Luis, ¿quién más? Isabela. Listo.

Okay. ¿Qué tengo acá a la izquierda? Entonces, dice, tengo un costo, los parámetros, costos, tengo tamaños del

lot múltiplos de 100, eh tengo un inventario inicial y una cobertura de inventarios de 15 de 15 días. Entonces,

voy a planear múltiplos de 100, pues, o sea, por ejemplo, cubrir el inventario no es suficiente. Necesito 15 días. 15

días, pensemos, 525 me da 14 días, pero tengo que fabricar en múltiplos de 100. Entonces, con 600

unidades llego a 16 días que cumple la política. ¿Listo? Si es estamos claros, ¿no? Miren que la política quedan 16

días. Con 500 no lo lograría, estoy por debajo de lo esperado. Miremos acá. Entonces,

¿cuánto necesito? Necesito por lo menos 1000 unidades. Miremos a ver. 14 1100. 1100.

Por aquí tenemos 100. No sé. 1000. Mucho. Eh, aquí me da.

Sí, un poquito. Listo. Con 1000 creo que no llegó. 1100 200

y acá 630. y 700 1300 no llego 100

va Esos fueron los valores que me dieron a mí.

Entonces reconozcamos siempre que hoy estoy planeando un futuro. ¿Listo?

Todo esto de aquí para allá es futuro. Y yo no tengo una bola de cristal. Yo, ¿cómo sé si ese plan es bueno o es

malo? Yo estoy planeando lo que va a suceder con el inventario en

el mes uno, pero como vimos, el MPS se ha afectado por múltiples áreas. Entonces, yo, ¿cómo

cómo sé que alguien no venga y me dañe mi plan? Hm. Eh,

¿cómo sé si es un buen plan? ¿Listo? Entonces, los planes, como todo en la vida, cuando

uno planea algo, tienen tienen riesgos. Sí, una cosa es la incertidumbre, otra cosa

es el riesgo. Entonces, yo tengo que tomar, como yo estoy

evaluando un futuro, tengo que tomar una decisión basada en el riesgo. ¿Quién me dice

cuál es la diferencia entre el riesgo y la incertidumbre? Anaí, ¿estás por ahí?

Eh, sí, profe. Para ti eso qué suena qué diferencias hay.

Pues diría yo que el riesgo yo sé que puede pasar, pero la incertidumbre es totalmente

incierto, o sea, no se sabe qué puede pasar y que no. en riesgos. ¿Sabes qué puede pasar?

Pues digamos que pienso yo que ya uno tiene como fijo algo que puede pasar como una

advertencia. Listo. Entonces, vamos a plantearlo así.

Eh, incertidumbre y riesgo hay que tener una

diferenciación. Nosotros hm pocas veces lo hacemos, pero hay que

tomar decisiones por lo menos basadas en el riesgo. Entonces el riesgo es cuando yo conozco la

probabilidad de que algo que yo no manejo, ¿cierto? Suceda.

Al final mi plan se puede desbaratar. No quiere decir que no. Pero, ¿por qué digo que

estoy tomando una decisión bajo riesgo? Porque por lo menos sé cuál es la probabilidad de que este costo que es 60

millones se dé. Es un costo que tengo de aquí a los próximos 6 meses en mi plan de

producción. Y tantas cosas pueden pasar que yo no sé cuál es la probabilidad de que de 60 millones al final, ¿cierto? Si

yo tuviera plata guardada en el bolsillo y tengo 60 m000ones guardados, yo

no sé si al final de esos 6 meses me sobre plata en el bolsillo, me quedé guardada, ¿sí o no? ¿Qué tengo que

pasar? Que yo por lo menos sepa cuál es la probabilidad de que llegue a los 60.

Ahí estoy tomando una decisión bajo riesgo. ¿Qué pasa cuando yo tomo decisiones baja

incertidumbre? Pues yo le echo la bendición al plan, miro a ver qué podría pasar y y que pase

lo que quiera, el universo que quiera que pase, ¿no? Yo estoy superditado al futuro. Mi a mí

me pagan por planear un futuro, pero no me doy cuenta siquiera que es que ese futuro

se pueda dar o no en cierta probabilidad. Ahí estoy tomando una decisión bajo incertidumbre.

Entonces, las dos decisiones son muy distintas. Cuando yo miro

la simulación como técnica, la simulación numérica que es la que vamos a hacer, existen métodos de

simulación numérica. El método que vamos a aplicar se llama simulación Montecarlo. La simulación Montecarlo

entonces me permitiría evaluar una decisión y tomar una decisión bajo riesgo. ¿Por qué? Porque es una decisión

en la cual yo conozco las probabilidades de lo que pueda pasar. ¿Sí? y saber cuál podría ser ese costo total, por

ejemplo. Yo diría, "No, mire, es que el costo total planeado es 60 millones con una

probabilidad de tanto. Ahí estoy tomando una decisión bajo riesgo. Pero si digo, no, yo espero que sea el

60 millones." Ah, y eso sí será que se da. digo, "M, pues ojalá, pues porque si no me chanciono."

[resoplido] Entonces, pues ahí estoy tomando una decisión bajo incertidumbre. Bien, este es mi plan. Quiero que

hagamos un escenario. Eh, primero acá hay unas hojitas, están ocultas. Busquemos una que dice

eh 2 mpgop. A ver, profe, que me puede volver a decir cómo se metió esa ventanita. Clic

derecho, mostrar y hay una ventanita que dice mpsc 2.

Listo. Entonces, ¿qué quiero que Pero quiero mostrar dónde me paro? Porque le do clic derecho y no me

aparece. Clic derecho, mostrar y escoges la que dice dos mpscop.

Ah, listo, ya la vi. Gracias. Listo. Mi plan estático supone esto. Esto es mi mejor plan

y tengo estos valores como resultados. ¿Qué voy a hacer? Voy a copiar la fila verde. Eso es lo que yo planeo.

A mí mi jefe me devuelvo un poquito la diapositiva, me dice, "Vea, con base en la demanda histórica en unos mínimos y

unos máximos, vamos a presentar tres escenarios. el escenario inicial, el escenario optimista y el escenario

pesimista. ¿Listo? Entonces, en el escenario inicial estoy hablando del plan de ventas. Esa es mi variable de

análisis, es la que más genera ruido en un plan de producción. Entonces, yo lo voy a pegar acá. Cojo el plan que definí

el escenario estático y los voy a pegar aquí. Listo.

El escenario optimista, que son los datos, los voy a pegar acá.

Ya muestro el escenario inicial. Está acá.

Ah, perdón, los copi de Nora. Aquí dice inicial, perdona, inicial. es el de la mitad

que deberían estar en el orden y no el de la optimista es la tabla de acá. Llevo los valores del optimista

y el plan de ventas pesimista lo va a llevar acá. Listo. ¿Se entiende? Ahí

lo pudimos hacer. Primero en las filas verdes va el mismo plan, van los mismos números. Lo que voy a cambiar es mi plan

de ventas en la en la en cada cuadrito. Cada cuadrito es una solo.

¿Listo? En el inicial, esta franja de aquí, vamos a tener los mismos resultados

que teníamos en el escenario estático. Miren que dice 60,illon 640 100% y 16 días.

¿Listo? O sea, que estamos bien. Porfa, sus reacciones. Listo.

Entonces, ¿de dónde sale el optimista, el pesimista y el pues el inicial? Hay unos

datos históricos que son los que uno debería evaluar. Entonces voy a llevarme

esto a unos a un gráfico, pues solo por analizar. Entonces, aquí me doy cuenta que eh

podría tener ventas entre 100 por acá y por acá hay un máximo de 1700 en pedidos, ¿no? O sea, el pedido es la

realización del pronóstico y por eso estoy analizando pedido. Entonces, si vemos los datos,

vemos que en el inicial refleja eso y el pesimista que dice, "Bueno, ¿qué pasa si esa demanda se llega a caer?

¿Qué pasa si no vendo lo que espero?" En el optimista es, ¿qué pasa

si eso que haba planeado inicialmente llega a venderse más? Optimista, pues es vender más, ¿sí o no?

Por eso mi plan está fijo, mis 600, mis 11 está comparando las tres tablas. Entonces, en el escenario inicial

teníamos lo que está en la hoja uno, pero ¿qué pasa en el escenario optimista? bajo mi plan de producción.

Esto es lo que va a pasar, que eh yo había planeado en el mes uno tener 16 días de inventario, si lo ven

al vender más de lo esperado, con todo lo demás fijo, mis días de inventario van de 16 a 8, ¿sí o no?

Pude atender al cliente, sí, pero ahora voy a tener menos días de inventario para arrancar el mes dos y

por eso en el mes dos ya tengo menos días todavía y en el mes tres tengo, ya estoy en cero

y de hecho le va a dar. Si yo no hago nada, pues durante esos dos meses pues voy a perder ventas. Sí, lo ven

entonces yo defino un plan con un dato, pero hay una incidencia en la variabilidad del dato.

Si mi escenario es optimista, que vendo más, vender más es consumir más inventario.

O sea, que lo que yo había planeado que era tener días de inventario promedio 16 días, perdón, termino en dos en promedio

y ya con problemas de servicio. Dudas, muchachos y muchachas. Hasta ahí. Bien.

Sí se entiende lo que estamos haciendo o no. Bueno,

recuerden que ustedes me pueden preguntar. A mí me gusta que me pregunten, lo que no me gusta es que me

pregunten en el examen. Ahí sí no se me olvida todo. ¿Qué es un escenario pesimista?

Un escenario pesimista es que desde el lado de la venta, pues yo termineé vendiendo menos de lo

esperado. Con todos los demás parámetros fijos, el plan de producción va a terminar

generando mucho inventario de 16 días. Termino ahorita con 3 meses,

3 meses de inventario. Antes tenía medio mes y ahorita tengo 3 meses de inventario. Es un plan costosísimo.

Y entonces me llaman a mí, dice, "Venga, ¿y qué pasó? Tengo esa bodega llena. Venga, ¿qué pasó?" Pues, ¿cómo así que

necesito ahorita? Me me está costando el inventario mucho más. 14,000ones tener ese inventario ahí guardado.

Pues yo tengo que decir no es que la venta se cayó. Ah, y usted no reaccionó. No, no, yo

dejé el plan así como está. Sí, sí, sí me deo entender. Pues a usted también le van a pagar por reaccionar,

pero usted tiene que saber por lo menos cuál es la probabilidad de que eso pase. que cuando tenemos estos costos y yo

tengo que responder por dinero, yo tengo una responsabilidad sobre el inventario, pues eh mi mi empleo,

mi estabilidad laboral depende de que esos planes se den y que yo trate de minimizar el riesgo.

Entonces, hay un problema al ser muy optimista y el ser muy pesimista. ¿Cuál es el problema del lado del optimismo?

Pues que pueda tener fallas en el servicio. No pude prever que habían clientes que pudieran pedir más y

entonces quedé corto inventario. En el lado pesimista, pues no preví, no hice la previsión de que las demandas

iban a caer, algo pasa en el mercado y me estoy quedando con inventario. Ese inventario me cuesta.

Y por ambos lados tengo problemas, por ambos lados me cuestionan, por ambos lados me van a decir, "Algo hiciste mal,

Andrés." Pero no es que lo haya hecho mal, yo tengo una escena inicial con ese planeo.

Lo que pasa es que lo que hice mal fue no medir el riesgo del plan y eso no lo medimos.

¿Listo? Entonces, alguna vez en algún ejercicio esto surgió de una discusión con un

gerente y es que los planeadores se van esa a a lo que diga el viento, ¿sí? O sea,

para allá va el viento, para allá vamos. Entonces planeaban y no tenían en cuenta un mínimo riesgo, pues que qué pasa si

la demanda se le sube en un 10%. ¿Qué va a pasar? Ni siquiera eso lo preveían. tan fácil que podría ser de implementar

un Excel, mover una celda y moverlo al 10%. Eso no lo no lo preven

y pasa. Lo lo más certero de la realidad es que hay variabilidad y va a haber variabilidad de la demanda, ¿sí o no?

Listo. Entonces, ¿por qué hablamos de simulación

Montecarlo? La simulación Montecarlo, es una técnica numérica que me va a permitir evaluar sobre un modelo de

decisión. Eh, ¿qué pasaría si entonces imagínense qué pasaría si el resultado del nivel de

servicio, qué pasaría, perdón, con el el nivel de servicio si la demanda aumenta? ¿Qué pasa con el resultado de los costos

si la demanda cae? ¿Qué pasaría con la cobertura en días de inventario si el maquilador no trae el pedido prometido?

Miren que yo estoy asumiendo que este señor que es un tercero, un proveedor, me va a entregar el

inventario en el mes uno y qué tal si él no si él encuentra un problema en su propia planta de

producción, que eso pasa. ¿Qué me va a pasar a mí con la cobertura

en días? No lo sé, pero la simulación Montecalo me va ayudar a entender eso. ¿Qué pasa si la

planta de producción tiene una parada de máquina que afecta la entrada de producto?

De nuevo, yo, esta es una orden para la planta de producción. Yo le digo 600 unidades, fabríquemelas en uno.

Y si esas 600 unidades hay una parada en planta que haga que no pueda cumplir con ese producto,

pues qué va a pasar. Entonces, con los costos, con el servicio. ¿Listo?

¿Qué pasa si el maquilar me trae menos de lo que ha solicitado? No solo en tiempo porque tenga un retraso, sino

menos. Eh, dice, entonces, mientras usted se hace todas esas preguntas,

el gerente, su jefe, le hace una propuesta. Dice, "Dado que él entiende que su labor como jefe de planeación sea

afectada por muchos factores, le propone dar una bonificación de 5,000000 si logra que al final el costo promedio de

los 6 meses no sea superior a un valor. Pongámosle 20 millones de pesos. ¿De cuánto es mi plan inicial?

O sea, inicial están 60 millones, ¿sí o no? Claro, ya

no estoy cumpliendo. Pues se dice que el costo promedio, Ah, bueno, el costo promedio, perdón, aquí es un total.

Miremos qué está dando acá. Ajá.

Por ejemplo, este escenario no me va a ayudar a eh cumplir con la promesa,

porque en promedio me da 32 millones. Yo quiero mantener un nivel de servicio, ¿sí o no? Pero también unos costos muy

bajos y esos dos objetivos van en contraía. Entonces, supongamos esa la situación

y eh cuál es la probabilidad de que usted se gan el bono. Entonces, ¿cómo hago yo ejercicio?

Necesito incurrir primero necesito una probabilidad, ¿sí o no? Eh, o sea, ese es el resultado esperado,

una probabilidad, pero también necesito tener un poco más de análisis sobre los factores que inciden en mi decisión.

Entonces, vamos a mirar esta tercera hojita que dice MPS simulación Montecarlo

OM. Listo. Entonces, me dicen si están ahí. Yo voy a pegar aquí el plan.

Profe, dime esa hojita, ¿dónde salió?

Clic derecho. Está oculta. La la clic derecho, mostrar la

copia de Sí, ya la vi. Gracias. Y entonces me voy a llevar el plan de

producción aquí. Por ahora llevemos solo los datos de la fila verde.

¿Listo? Entonces, ¿qué voy a hacer

en esa hojita que se llama simulación Montecarlo? Voy a convertir mi tabla de producción en un modelo que

tiene unas variables de entrada, ¿cierto? Y va a tener unas variables de salida.

Entonces, variables de entrada, por ejemplo, podría pensar en que necesito

eh la orden al maquilador,

pero esa orden maquilador tiene una distribución estadística

y el costo como variable de salida. Resultado de lo de la interacción de las

funciones, aquí va a tener otra distribución de probabilidad. Al poder evaluar las probabilidades,

digamos que aquí esa orden de maquilador tiene algo como esto, pero tengo en los costos una

distribución del plan así, no sé. Listo. Estoy imaginándome ahí dos curvas de